如果要寫中國保險中介簡史，寫到2008年的時候，一定會有這麼一筆：2008年8月1日，也是一個炎熱的下午，北京嘉豪國際8層一個會議室裡，31名創業者一起暢談創業感受……會後，他們在樓下的街心花園定格了一張經典老照片。他們有一個共同的名字：大童人。
2008年8月1日，第一批大童人
當然，還有一種記錄方法：在大童保險銷售服務有限公司（以下簡稱“大童”）創建成立後，在大童一次內部的會議上，有一位保險中介監管領導做過一次“一個值得期待的信號”的講話，那位領導講到：雖然銷售公司與代理公司沒有法律上的實質區別，但是這個名字的意義很大。它表明保險是一個產業，作為產業就有產有銷，“銷售服務”是一個信號，它不是人為造出來的，是市場有這個需要，它預示著中國保險業發展到了一個新的階段。
監管支持、資本加持、創業團隊有光環有信心，但大童後來的發展道路並沒走得順風順水，甚至一度步入“死亡邊緣”……這種反差和尷尬正是過去10年，中國保險中介發展歷程的縮影。好在歷經10年“痛苦掙扎、探索求存”後，大童發展模式更清晰、戰略路徑更堅定，隨著市場回暖，公司業務也進入快速增長期。
站在新十年的起點，大童旗幟鮮明地提出要做好、做足“保險服務”，這正是大童董事長兼總裁蔣銘所堅稱的保險下半場的重點，也是大童做為唯一一家名字中就帶有“服務”兩字的公司的行業使命。
生死10年
走過彎路，歷經迷茫困頓，隨市場回暖重回發展快車道
2008年，保險中介第一波風潮正盛。彼時，已有紅杉、IDG這樣的知名投資機構下注保險中介公司，更有泛華成功登陸納斯達克，成為亞洲保險中介第一股。
由於其創始團隊林克屏、田朝林、趙憶洲等人以大型保險公司高管身份，毅然轉型紮根中介領域，引得媒體一時熱議，大童可謂應時而生、眾望所歸。然而“一入中介深似海”，作為一種尚屬新興的事物，註定要有人為其成長積累埋單。
對於保險中介的脆弱和生命力，和大童10年一路相伴成長的蔣銘感觸深刻。他把大童的發展分為三個階段，初創期的意氣風發、挫折期的生死逃亡、回暖期的豁然開朗以及面向未來的堅定從容。
第一階段：2008年-2011年，初創期
面對泛華獲得風投並於2007年登陸納斯達克的成功範本，初創期的大童對於未來充滿信心，意氣風發，只是傳統思維習慣導致其自然而然就走上了“人海戰術”的老路，快速開疆拓土，銷售隊伍人力一時出現暴增。不過他們很快就發現這條“老路”並不能凸顯中介公司的優勢，於是從2009年就開始轉變思路“吃螃蟹”，著手進行扁平化的營銷組織架構改革。
然而在巨大的市場慣性之下，這樣的“離經叛道”讓大童最終付出了沉重的代價：銷售隊伍從10000人迅速下降到3000人；雖然人均效能有所提高，但人力下降還是嚴重製約了公司的營業收入。
第二階段：2012年-2013年，挫折期
創建之初的勢能在2011年逐漸消耗殆盡，模式不清晰帶來的迷茫開始佔據主導，恰逢中概股在美國被全面做空，大童登陸納斯達克再融資開啟第二輪大發展的計劃也徹底泡湯。
2012年大童在煎熬中苦撐；進入2013年，本以為中介行業會集體觸底反彈之時，卻又遭遇泛鑫事件，發展環境急劇惡化。
最彷徨困頓的時刻，以P2P為代表的互聯網理財產品開始興起，看起來超高的收益率，高比例的銷售佣金，引發了不少保險中介的興趣，但從始至終大童都未曾參與。在P2P頻頻爆雷的當下，回看當時困境中的抉擇，無疑更顯難能可貴。
第三階段：2014—2017年，回暖期
在最為困難的挫折期，大童一方面積極尋求新的資本方支持，一方面努力降低成本，裁員、收縮機構，斷臂求生。雖然九死一生，但終是從最艱難時刻緩了過來。2014年，大童開始初步回暖。
此時的林克屏意識到保險中介發展的環境正在悄然生變，新的時代正在到來，在這新舊動能的轉換之中，大童也迫切需要轉換新的發展思路，尋找新的突破口。
2014年8月，林克屏毅然攜田朝林、趙憶洲等核心創始成員集體退居二線，改組董事會，將公司交由以蔣銘、李曉婧為首的70後一代，以期對大童進行徹底改革。蔣銘出任董事長兼總裁，成為大童新旗手。
大童創始人、名譽董事長林克屏（右）、
大童聯合創始人、董事長兼總裁蔣銘（左）
進入2015年，行業對於泛鑫事件的清算告一段落，中介市場急劇升溫，與此同時，經過一段時間的摸索，大童的商業模式也漸漸清晰，逐漸擺脫困境，重新步入發展快車道。從2015到2017年，連續3年大童新單標準保費都實現了100%以上的同比增速。
2018年，新十年的起點，大童又開始積極尋找新的業務增長點……蔣銘坦言，曾經的走彎路，讓大童一度步入崩潰邊緣，但好在歷經數年的痛苦掙扎，經過不斷試錯，戰略、模式逐步清晰，公司管理層也更有謀劃擔當。
2018年8月1日，大童迎來盛大溫馨的10週年慶典，林克屏攜核心創始團隊成員也出現在活動現場。在諸多大童人面前，他重新闡釋了公司文化主題語“我們正年輕”的內涵，在他看來，年輕難免走彎路，但年輕是一種生命的狀態，是一種生命的成長，是一種生命的力量。
“賣服務”的新10年
保險中介助力保險消費的“最後一公里”
據說，在大童內部，曾經為“到底我們是賣什麼的”這個問題爭論了很久。蔣銘表示，很多人早年都認為大童就是賣保險的，後來才想明白，保障是保險公司提供，大童賣的其實是產品以外的增值服務，那這個服務是什麼呢？消費者需要什麼呢？
保險業務分四個板塊，保險生產、銷售、售後服務、投資。這四個板塊，除保險產品生產以及投資外，蔣銘認為銷售以及售後服務兩個板塊其實都應該成為保險中介發揮作用的領域。具體而言，就包括售前、售中以及售後三個環節。
一是售前諮詢。消費者最怕銷售誤導，但利益導向下，營銷員銷售的產品往往都是對自己最有利的產品而不是對消費者最有利的，就像買車，由於銷售誤導，導致很多家庭買了5個輪胎，方向盤等卻沒有，根本無法構成保障。保險中介要做的就是維護消費者的知情權和選擇權。售前諮詢方面，大童近年著墨頗多，斥巨資打造“快保APP”，原創的DOSM保險諮詢服務模式，賦能保險營銷員，提升其專業度。
二是售中的交易。投保保險有專業的操作流程，如果只是提供售前諮詢，而不提供交易服務，仍舊會陷消費者於迷茫，令其耗費大量時間精力，而這應該是保險中介幫助客戶完成的。目前由於各公司服務標準不盡相同給中介公司帶來了很多負面的影響，所以推進售中交易服務的標準化以及簡化應該成為中介努力的重要方向。售中交易方面，近年來，大童努力推動實現保險交易流程的簡化以及標準化，接通合作保險公司交易端口，實現一次填單，多公司投保。
三是售後的理賠服務。理賠的專業性要求一點兒都不比銷售低，這是保險中介必須要為客戶提供的服務。但因為理賠是低頻事件，所以即便是對於一般代理人而言，也不太可能在這方面變得很專業。
2017年，大童推出“好賠”服務，目的就在於解決這一老大難問題。1.0版本的“好賠”實現了多家合作公司的理賠流程的電子化，消費者一旦出險，只要按照流程拍照上傳即可；2.0版本的好賠則增加了線下服務，建設專業理賠隊伍，將營銷員職能進一步細分，讓專業的人做專業的事情，提升服務效率的同時，提升客戶體驗。
進入2018年，大童售後服務再升級，推出保單託管服務，客戶所有的紙質保單都可以通過該系統快速實現電子化，系統會自動分析保單，合併同類保險責任，令消費者對自己的整體投保情況一目瞭然。
傳統的營銷模式之下，一切以銷售為目的，營銷人員與客戶實際上構成了一種對抗關係，保險機構以利益驅動營銷員誘使客戶投保，加重銷售成本，以致於客戶投保意願降低，保險機構只好進一步加碼激勵方案……形成惡性循環。
蔣銘認為，破解這一死循環，唯有從服務入手。“中介機構應該提供服務，幫助消費者走好保險‘最後一公里’。”在蔣銘看來，網銷平臺之所以發展壯大，很關鍵的一個因素是構建了完整的包括支付、物流、信用等在內的強大的服務體系，而對於保險中介機構來說，要想成為保險銷售的平臺，首先也是要成為一個服務平臺，滿足客戶真實需求。
從重銷售到重服務，對於大童來說，最好的10年紀念，就是知道自己接下來要幹什麼，要“賣”什麼。“保險服務”對於大童，也是使命所在。大童雖然成立之初名為代理公司，但在2009年就積極申請更名為“大童保險銷售服務有限公司”,這在國內尚屬首家。
正如林克屏在大童10週年慶典上所說：“一直把‘服務’作為公司經營的‘初心’。全心全意服務保險消費者、誠心誠意服務保險供應商、真心實意服務保險代理人。”
守望10年
風潮再起，市場變局
2008-2018年，10年摸索前行，大童初成，中國保險中介行業也是風潮再起，資本、人才、輿論、創新都有向中介行業集中之勢。
機遇面前，保險中介能否真正把握這一輪趨勢。或許需要再一次直面幾個根本問題：保險中介的專業價值體現在哪？又能給保險市場帶來什麼？
能解決消費者去哪裡買保險、代理人去哪裡賣保險的問題嗎？大童創建之初，林克屏就曾指出保險行業發展多年，有兩個最根本的問題卻始終沒有得到解決：老百姓去哪裡買保險，代理人去哪裡賣保險。
其實，保險中介也應該成為一個新的選項，可以為消費者、代理人提供更多的選擇機會。
能成為中小公司發展的有益助力嗎？保險中介的“小規模”曾令其功能的發揮長期受限，數據顯示，直到2015年國內保險專業中介的人身險新單標準保費只有15億元，根本無力承擔諸多中小公司業務發展的需要。
但近年情況已有所不同。據瞭解，到2016年，中介的新單標準保費收入就已經達到50億元，2017年更是達到100億元。雖然與巨頭險企的個險渠道相比還存在較大差距，但這已經超越大多數中小型公司，足以支撐很多中小公司的業務需求。
保險中介業務的迅猛增長，也進一步增強了保險公司對於中介渠道的信心，蔣銘預計2018年，保險中介實現的標準保費將達到120-130億元。
而這只是保險專業中介一個發展新階段的開始，蔣銘指出，中介發展已經進入難得的戰略機遇期：
一是監管正視中介渠道作用。2015年9月《中國保監會關於深化保險中介市場改革的意見》發佈，保險中介的作用再度得到重視；其後，國內廣泛簡政放權，保險中介分支機構的審批權也因此被放開——此前保險中介開設分支機構與保險公司開設分支機構一樣需要審批，放開後，備案即可，保險中介擴張大為提速。
二是保險公司數量快速增長。2012年險企資產端市場化改革以來，各類資金對投資保險業的熱情空前高漲，保險公司批設速度再創新高，市場快速擴容，激烈的市場競爭中，大量新公司轉向中介渠道。
三是人身險費率市場化改革拉開人身險產品定價差異。始於2013年的人身險產品費率市場化改革，推動不同公司間保險產品的價格差異迅速擴大，不少中小公司在中介渠道推出性價比更優的產品，相對於傳統大型保險公司，中介公司的產品價格優勢進一步凸顯。
四是互聯網技術大發展解決了扁平化模式下管理半徑驟然增大的問題，大為降低這一模式的管理難度以及管理成本。同時，互聯網的普及，也提升了保險產品的透明度，在一定程度上保證了消費者的知情權，選擇意識得以強化，有利於保險中介。
五是標杆型保險中介崛起給市場以更多示範效應。幾家大型中介公司的業績表現均比較搶眼，也得到了資本新一輪的追逐。
六是保險中介行業的快速發展激發了更多人才投身保險中介的熱情。據瞭解，已經有越來越多的保險公司職業經理人主動選擇進入保險中介行業或者與保險相關的第三方科技公司，其中不乏曾經的大中型保險公司總裁、副總裁級別的高管。
後記
在大童10週年慶典上，大童聯合創始人田朝林講述道：基於公司的文化和商業使命確立，我們曾以中國共產黨延安創業的“延安三問”來自勉：延安條件如此艱苦，為何鬥志昂揚？國民黨層層封鎖，為何人心向往？根據地如此分散，為何沒有人佔山為王？
中介，天然帶著一種革命者的氣息，因其鏈接供需兩端，天然具有改變雙方力量均勢的作用。中國保險中介誕生伊始也被認為將成為保險市場當中最具活力的存在，然而近20年過去，並沒有激起太大的水花，市場存在感也很弱。
面對中介新浪潮，這是一場保險公司和保險中介公司之間競爭又合作的商業策略抉擇，也將構建中國保險市場保險公司、中介公司、消費者之間一種更均衡的新型三者關係。
任重道遠，對於大童、中介行業、中國保險業來說，都是如此。
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