一种意识如果只是一种意识，没有对它加以巩固的话，那么这种意识就会随着时间的流逝而不复存在。
同样，执行力如果没有存在的氛围的话，也不太可能得到很好的贯彻，而建立执行力文化则不失为一种有效的途径。
转变落后的企业文化
任何一个想成功的组织，都必须充分认识到企业文化的重要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠企业文化来带动生产力，从而提高竞争力。
有企业文化的企业未必都成功，但没有企业文化的企业注定不会成功。
通用电气前CEO韦尔奇说：“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有权限的动力来源。”
当然，改变原有的企业文化，重构执行力文化绝绝非一件小事，往往需要契而不舍地努力好多年，而且必须协调配合。
改变若要成功，就必须结合内外部经营环境的演变趋势，提出理想的、能取得共识的价值观和信念。为了发展执行力文化，必须使所有的人都理解它的价值。
为了改变公司的文化，就必须要有实例、训练、指指示、教导、强化以及对新行为准则予以支持的制度，最重要的是如何使新文化得到实行和强化。
公司文化是一种根深蒂固的东西，历史悠久的公司更是如此，改变的过程中有无数的陷阱。
任何曾尝试改变原有文化的领导者都知道这里有多么大的难度。然而，组织重构执行型企业文化，才能在21世纪的竟争中立于不败之地，也才能不断发展壮大。
根据绩效情况奖励员工
随着时间的推移，原有的组织文化会渐渐地不适应当前的发展现状，组织要调和这种情况，就需要对企业原有的组织文化进行变革。
那么，怎样做才能保证变革成功呢？
通过对许多企业文化变革失败公司的研究，发现这些变革失败公司的一个基本特征就是，没有将文化与企业的绩效联系起来。
所以，如果组织想要成功地完成企业文化的变革，就就必须将文化与绩效结合起来。具体地说，组组织需要改变那些直接影响组织效益的员工行为和信念。
具体措施：
① 组织领导应该清楚地告诉员工，组织的目标是什么；
② 领导还应该与员工一起来讨论如何才能实现这个目标；
③ 要实施并跟踪、奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开组织。
这样，组织也就建立起了一种执行力文化。所以，改革文化，要从改变员工的信念与行动开始。
在组织内部展开有效沟通
组织想要建立执行力文化，必须在组织内部展开有效沟通。如果不能真诚、开放地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。
坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，甚至对最终作出正确的决策必不可少。
改变一种习惯并非易事。当长久缺乏有效沟通时，组织要引导坦白的对话是相当闲难的。
这时，尤其需要领导人带头，从企业高层领导开始展开对话。
一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的行为给予适当形式的奖励，这可以使组织明确认识到组织对这种行为的欣赏和鼓励，从而消除疑虑。
无论多么困难，组织都必须坚持有效的沟通，这是构建务实执行力文化所不可或缺的。
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