所有的管理者都可能會面臨這樣的問題：好不容易招到的人，工作積極性卻日益下降；給員工打雞血，員工卻老是無精打采的樣子；讓他做什麼他才做，如果不說的話就不會去做，甚至還會要求更高的福利待遇。
員工的積極性不高是常見的問題，長期以往會影響一個團隊的業績。
要想提高員工的積極性，首先應該知道什麼是員工的積極性，員工的積極性來自哪裡？
人做事情都是有目的的，講究能從中獲得什麼利益。無論是物質上的，還是精神上的。
所以當一個公司能夠滿足員工的這些需求和利益，員工為了獲得這些利益，必然會將自我的主觀能動性發揮到最大，為自我的利益而戰。
比如一個推銷員，會為了分成而戰，也會為了更高的管理職位而努力提高業績。
員工的工作積極性從本質上來說，是對自我利益的追求。因此，提高員工的積極性可以從以下幾點出發：
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關注員工的利益需求既然員工關注自己的利益，那麼只有將公司的利益與他的個人利益捆綁，才能夠有效地調動他的積極性，為公司創造價值。
利益的追求是為了滿足需求。根據人的需求理論，人的主要有以下幾種需求：
（馬斯洛的需求理論）
作為一名管理者，應該知道如何有效利用員工的需求和利益。在滿足激勵需要上，先滿足低層次的需要，再考慮滿足高層次的需要。
利益激勵機制是公司生存、快速發展的關鍵，做不好就可能導致企業發展不上去，甚至陷入經營困境。常見的利益激勵機制就是：工資=基本工資+績效工資。
比如某間公司的導購員，以前實行的是固定工資，員工積極性不高，後來改為：將以前的固定工資調低了一部分，並建立了一套績效工資核算標準。員工為了獲得更高的績效工資，積極性大大提高，業績明顯上升。
讓基本工資與績效工資有一個恰當的比例，這個比例既要讓員工有一定的工資保障自己的正常生活，又要讓他有足夠的積極性去爭取績效工資的最大化。
2
物質激勵與精神激勵結合
原北大方正總經理王選曾說：“只對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質與精神相結合。”
物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善，對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。
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Google公司的員工運作團隊曾給出五項簡單的建議幫助管理人員管理新員工：
和新員工進行關於角色和責任的討論談話。
幫新員工找一個好基友。
協助新員工建立自己的社交網絡。
在前半年，每個月都為新員工設置一次月度考核。
鼓勵員工進行公開對話。
這些建議聽上去或許很普通，但它們卻能很大地影響員工的積極性。公司領導人的責任是有意地去創造一個員工可以學習、成長和發展的環境，員工能從中得到有效的精神激勵。
3
建立懲罰性標準
然而，有時工資相對高了，員工卻依舊懶散，那麼問題就可能出現在懲罰性的管理不到位。
常見的懲罰性管理就是：建立一套業績對比的標準體系，對不作為的落後者實行批評，降職，罰款等改善具體而定。
這樣的管理在國內並不少見，但可能會帶來員工大量的負面情緒，應該謹慎運用。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與公司的一系列相關體制相配合才能發揮作用。
人員管理有一套正確的業績評估機制，以工作實績評估其能力，不根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關係來評價員工，讓員工的考評儘可能公正客觀。
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個體與群體相結合
只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數個體身上，又可能影響大家的積極性。“一刀切”地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。
因此，在激勵的順序上應先激勵個體，然後再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然後再採用綜合激勵手段。
在公司的管理中，激勵員工的方法有很多，這裡列出的只是一些基本的激勵方法。總而言之，激勵員工要注重物質與精神的結合，在執行上可以採取多種多樣的方法。
此外，員工的業績不僅僅取決於員工的積極性，還有能力，有些員工雖有積極性，但明顯不具備能力，所以要用優勝劣汰的方法裁除這類人。同樣的道理，對於那些看似有能力有潛力，但積極性始終提不上去的，也不宜久留。
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