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新员工一定比老员工好？
这个问题，让马云来回答最合适，因为他曾在这上面狠狠摔过一跤。
创立阿里两年后，马云曾在一次演讲中告诉"18罗汉"，别想着靠资历任高职！
"你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。"
他不仅这么说，也这么做了。2006年前后，一大批国际级人才被引进阿里巴巴。
卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等...但这些人除了曾鸣外，现在早已离开阿里。
2014年阿里在美国上市，当年的18罗汉有7位被写进合伙人名单。
马云后来在演讲中回忆：真没想到，10年以后，我们变成了今天这个样子。
2014年阿里在美上市，马云和18罗汉合影
恕我坦白，宁愿花高薪请新员工，也不愿给老员工加工资的老板，不是蠢就是坏！
最近听到一个朋友的故事：
朋友在一家创业公司当开发，团队只有4个人，工资都不高，年前一起和老板商量，说能不能每人加薪500，老板安抚了一下，说现在经济情况不好，赚了钱就给大家加薪。
结果，朋友出去转了一圈，找了个工资多4000的工作，立马就跳槽了。
剩下3个人不干了，纷纷出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，准备离职。
老板一下子慌了，连忙答应加薪，每人涨4000，但只有一个人愿意留下来，其余2个人都走了。
没办法，老板只能再请两个新人回来，估计价格也不低。
我朋友和我说起这事时，一脸幸灾乐祸：
"原本花500就能解决的事情，现在要花上4000，活该。"
宁可1万月薪请新人，也不肯给5年老员工加薪，这是不少公司都存在的问题。
拒绝给老员工加薪时，估计老板们还沾沾自喜，觉得自己赚到了，殊不知这样只是给公司埋下了一颗定时炸弹。
一、其实，老板也有苦衷？
因为很多老板都是我们的学员，他们给出了3个理由
1、不敢开先例，怕老员工们跟风
老板不怕给你一个人加薪，但害怕给一群人加薪，如果大家都跑来加薪，自己又要多掏一笔钱，心里也不舍得。
既然这样，还不如先给你画画大饼，把你安抚下来再说。
2、鲶鱼效应
有些老板觉得，公司老员工太多，大家都没了干劲，所以需要新员工的加入，激发老员工的创造力和拼搏力。
这就像往生性安静的沙丁鱼里面加入鲶鱼一样，让大家多点活力。
3、物价涨了，高工资才能招到新人
有些老板会解释，新人高工资，也是无奈，因为现在物价不比几年前了，要高工资才能招到新人，所以才会比老员工的工资高。
二、员工：不加工资就算了，怎么你还有理了？
以上几条原因，站在老板的角度，看起来很有道理，但细细一想，全部经不起推敲。
老实说，会说出这些理由的老板，可以说是目光短浅，或者说，聪明反被聪明误。
（一）赶走老员工，请一个新员工，成本到底有多高？
《财富》杂志算了一笔人力成本账：
"一个员工跳槽给企业带来的损失，是离职人员工资的93%到200%；
一个核心人才的流失，至少需要2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；
此外，企业招新员工所花费的招聘费，相当于一个员工4个月工资；
即便如此，企业招聘一个新员工，依然存在超过40%的失败率。"
简单来说，老员工离职，需要重新招人，要耗费大量的时间、精力、金钱，找到的人不仅工资高，还不一定合适！
既然这样，为什么不干脆给老员工加点工资，然后让他安心工作，这不是对双方都有利的吗？
你说怕老员工集体要求加薪，公司受不了。但你想想，不加薪，员工就离开，在新公司拿到高额薪水，回头和留守的员工聊一聊，你猜会发生什么事？
留守的老员工们会觉得，原先那个谁谁谁，能力不比我强，跳槽就拿到了翻倍工资，那我还留在这里干嘛？
这样一传十十传百，最后就不是一个人离职，而是大部分人离职了，公司还要不要开了？
有个资深HR说得好：核心员工的离职，不亚于一场人事地震。
（二）老员工活力不够，真的只是因为懈怠了
不少老板发现公司活力不够了，立马下判断是老员工懈怠了，于是想招新人来刺激一下老员工。
问题是，这是老员工懈怠了，还是公司的制度、氛围出了问题
一朋友开公司，刚开始员工干劲很足，后来慢慢懈怠下来，公司业绩也在下滑：
他没有立刻把责任推到员工身上，而是开始思考，这到底发生了什么？
为此，他一个个找来员工，与之深入交谈，再在日常工作中仔细观察，最后发现几点原因：
一是公司薪酬不合理，不能体现多劳多得，薪酬靠关系，不是靠贡献，工作没有热情；
二是创业时许下的奖励没有发到位，员工心里有意见；
三是所从事的行业有起伏，员工觉得不安心。
找到了原因，他连忙对症下药：对薪酬进行变革，修改公司架构，明晰人员权责；补发奖励；定期给员工交流行业消息，给员工打气...
这样下来，员工的士气慢慢恢复，公司也慢慢振作起来。
可以看出，员工们士气低落，和"新"、"老"并无多大关系，公司薪酬不合理、工作内容僵化，也有很大一部分责任。
如果制度的问题不解决，哪怕再招入多少新员工，恐怕也是于事无补，反而会进一步打击老员工的士气。
所谓坏，就是有些老板就爱装傻充楞，他知道员工做得很出色，公司给到的工资确实配不上他的能力，但既然员工不提，他也乐得装没看到。
一旦员工提了，他就开始哭穷，最后勉为其难加一点，能把人哄住就得了。
所谓蠢，就是有些老板，把员工只当做一枚棋子，总觉得中国那么多人，要找到人干活再容易不过，老员工想加工资就是造反，要走就走，另外再招人就算了。
这样的结果往往是什么？老员工走了，业务没人管，只能花大价钱重新招人，新人价格贵不说，还需要磨合，一时半会也不能上手，业务也耽误了。
时间成本、机会成本、试错成本、磨合成本...这些加起来，难道还比不上给老员工加几千块工资吗？
目光短浅至此，不是蠢又是什么？
其实，我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业主的管理出现问题！企业管理的核心就是，分钱模式没有设定好。
那你要如何与员工进行有契约的合作？实现共赢呢？
员工要老板一条心，双方都应该拿出一个"交给"对方的态度：
变传统绩效模式为KSF薪酬全绩效模式——月度激励
KSF：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式，其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以"结果"和"价值"换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF模式简单来说，就是在员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点，既给了员工无限加薪的机会，又不至于增加企业的成本负担，可以说是实现了员工和企业的双赢。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式，如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
· 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
· 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
· 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
· 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
· 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
总结：
KSF将员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。
KSF能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长。
KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点，实现员工和老板的共赢。
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