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1898年，廣東南海人馮福田趁著實業救國浪潮興起，揣著打工積攢下來的2萬銀元創辦了“香港廣生行”，成為中國歷史上屈指可數的化妝品公司，即現今上海家化的前身。
1996年1月，上海家化有限公司正式成立，2001年在上海證券交易所上市。
從20世紀90年代開始，外資日化巨頭紛紛湧入中國，加劇了市場競爭，進入新世紀以來，中國的消費升級呈現出爆發性的增長勢頭，上海家化和其他本土日化企業一樣，也在經歷著極其艱難的革新。
在2008年8月，上海市出臺了《關於進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》，這是上海新一輪國資改革的總綱領，其中明確提出要推動一般競爭性領域國資的調整退出。
在“靚女先嫁”的思路主導下，上海市決定出售上海家化。
2011年10月，國資正式退出上海家化，這引發平安、海航、復星三大集團的爭相競購，最後平安集團旗下平安信託憑藉資源優勢和寶貴的承諾勝出。
所謂寶貴的承諾，主要在於平安在競標書中信誓旦旦的“把上海家化打造成高端時尚品牌”和“不介入公司管理的日常經營”，這兩點深得時任上海家化董事長的葛文耀的心。
12月，平安信託以51.09億元的價格正式入主上海家化。此後，上海家化的身份從國有變成了混合所有制企業。
不過，有些諷刺的是，平安入主後不久，上海家化不怎麼平安了。
事實上，在後來的經營中，平安系並沒有遵守承諾，放棄參與管理。
以葛文耀為首的原管理層與平安集團在戰略上發生了偏差，葛文耀一方想通過併購海鷗手邊等項目進軍時尚產業，但已經投入鉅額收購資金的平安卻有自己的考量。
到底聽誰的？資本說了算，還是管理團隊說了算？
有人說，既然改制了，那麼家化原管理層就是職業經理人，職業經理人就是“打工”的，當然應該聽資本的。也有觀點認為，上海家化畢竟和一般企業不同，是在葛文耀等老家化人手裡一步步做大的，他們對行業有著更精準的把握，對企業未來發展應該更有發言權。
當雙方都有著各自不能相讓的理由，結果就是分道揚鑣。
很快，本來作為此次體制改革重要推手的葛老爺，在2013年9月“申請”退休並被批准，黯然離開了自己執掌近30年的企業。
葛文耀獨自的離開並沒有讓平安系與原來的管理層的矛盾徹底解決。
當年11月，在平安集團力推下，海歸派職業經理人謝文堅空降上海家化擔任董事長。
同時，黃健、葉偉敏等老員工被委以重任；2015年，韓敏和黃健通過董事會入選進公司的管理層，從而組成了新的管理層。
謝文堅在任期間，拋出了五年規劃：上海家化2018年將實現營業收入120億元、躋身中國市場份額前五位。2013年家化營收為44.69億元，要實現這樣的目標，複合增長率要達到23%。
現實卻是，自葛文耀離職之後，上海家化在牛市的背景下，股價不僅沒有達到之前52.42元，反而是在震盪中下行，到了2016年年底，上海家化的收盤價僅為27.11元。
一方面，改制後由於人事變動頻繁，內部動盪不安，加之市場大環境不好，上海家化的發展陷入低迷。內鬥風波不僅直接反映在了股價上，也反映在了上海家化的業績上。2015年，上海家化淨利潤出現11年來的首次下滑，2016年實現收入53.21億元，淨利潤2.16億元，同比下降九成。同年，謝文堅也不得不以離職謝罪。
如今看來，謝文堅是當了三年的“背鍋俠”。
之所以以如此冗長的篇幅將葛老爺的離職始末與上海家化泥沼中的三年捋清楚，原因是這一系列典型的資本操作，為上海家化的管理者們上了重要的一課。
其一，最令人啞然的是，平安的競標時候關於“不參與管理”的謊言，不過，相比之下，葛文耀相信了資本家的謊話，似乎來得更加荒誕；
其二，資本家手起刀落之間，對於人的命運以及一個企業的命運，造成的影響之大，對於管理層提出了巨大的挑戰，尤其是一個揹負著力挽狂瀾重擔的管理者，沒有金剛鑽，還是別攬瓷器活；
其三，如果堅守品牌的精神與迎合資本市場的口味一定會出現不可調和的衝突時，管理者們如何學會適時的妥協，才不至於淪為資本的傀儡，更不至於兩敗俱傷，黯然離職。
謝文堅離職之後，接任者就是如今的董事長張東方。
以臨危受命來形容這位女強人，不算過譽。一方面，家化的業績下滑不止，讓中國平安深感憂慮。另一方面，作為曾經改制的標杆、民族化妝品牌的翹楚，上海家化發展也到了危急時刻。在競爭激烈的化妝品行業、具有二十多年快消品行業經驗的張東方，將如何帶領上海家化尋找新的發展機會，是業內普遍關注的焦點。
在經歷2016年營收、利潤雙雙下滑後，換帥後的上海家化迎來了業績扭轉。3月21日，上海家化公佈了2017年度業績。數據顯示，公司實現營業收入64.88億元，同比增長8.82%；實現歸屬於母公司的淨利潤3.898億元，同比增長93.95%。
在此背景下，3月23日，任職上海家化CEO一年餘的張東方在公司120週年品牌盛典上表示，後續公司將會集中精力發展10億元、20億元、30億元級別的全國性品牌，同時亦會推出更多合作品牌。她還指出，上海家化要打造自己的生態圈，集生產、研發、銷售、品牌管理及資本運作五大平臺，甚至給出了公司發展目標：中期成為世界日化行業中型公司，長期則要成為世界日化行業大型公司。
聽起來似乎有點熟悉，謝文堅2013年上任之初也曾立下五年計劃的軍令狀，可是五年之後的現在，將帥早易主。
即使和謝文堅相比，張東方顯然更加具有經驗。
但是也僅此而已。
畢竟，集團高層已屬“平安系”。
在過去的五年裡，品牌傳承的接力棒明顯被一家獨大的股東出其不意的毀約給弄丟了。以一場釜底抽薪的內鬥勝利，逼走了老一批真正見證過上海家化興衰的骨幹，其中不乏多位品牌創始人。
管理層的大換血表面上看似乎為集團注入了新的活力，並且新一批的管理層深諳市場與資本經營之道，在短期內為集團贏得了不少利潤。
可是卻缺少了能夠坐鎮品牌理念的夢想家，新舊品牌經營者之間的斷層難免讓上海家化的新一輪生機顯得底氣不足，原來的那個“從南國廣東走來，馳騁十里洋場，開風氣之先，引領中國美妝時尚界百年有餘”的上海家化，是不是要淪為一塊徒有其名的舊招牌？我們只能拭目以待！
對於家化而言，依靠懷舊，可能會喚起消費者的情感，卻不能培植消費者的忠誠度。“對老品牌而言，感動消費是一種憐憫，理性消費才是真愛。”！
真正的品牌延續，是在傳承的基礎上推陳出新，與時俱進，對家化的“新新管理層”來說，難的不是與時俱進，是行之有效的風骨傳承與時尚理念。
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