【管理之見】CEO與CHO的關係

在中國HRD CLUB京津冀地區成立大會上，就主題設計者而言，南開大學商學院幾位嘉賓演講，給我印象最深的分別是方正集團CEO謝克海（戰略人力資源管理轉型）、北大匯豐商學院教授（原滴滴原副總裁）陳煒（認知升級），以及北大光華管理學院王輝（中國式領導力的辯證思維），華夏基石諮詢董事長彭劍鋒（人力資本管理趨勢與洞察）。

人均不超一小時的精彩演講，從洞見到使命，從趨勢到研究，內容很濃縮，卻能檢驗嘉賓們思想領導力（THOUGHT LEADERSHIP）的場域效應。整個會場聚焦人力資本話題，與會者共鳴與反響熱烈。

會後探討之餘，我覺得這些豐富的主題，或許可從中摘取一個橫截面，嘗試從CEO與CHO的關係來提出自己的一些理解或看法：

首先，相對於CEO而言,CHO角色或為宰相，或為業務夥伴，或同為OFFECER（戰略伙伴）, 最終的戰略決策權仍然在CEO。只不過在今天，無論作為幕僚還是核心決策成員，均要求CHO兼顧從人到組織，從過程到結果，以及內外部視野的平衡。

為何CEO與CHO關係成為熱點？我想其根本原因在於企業更加註重未來，更加註重戰略導向，更加需要從容應對複雜和不確定性，理論上人力資本應該起決定作用；然而，在技術、財務資本與人力資本的現實選擇中，很多CEO首選的依然是技術與財務資本，人力資本管理的引領性未必放在第一位。於是，類似的悖論觸發凸顯了CHO的價值空間。

過往，CHO們也許沉浸於管理過程太久，難以為產出實現類似CFO的標準定價。此外，潛能價值破局的另一面，則是CHO的領導力是否有超越性，是否能夠得到獲取CEO的尊重。

問題在於，假設CHO的綜合能力，達到了人力資本管理大師尤里奇近年來設置的完美標準（該標準為HR設置了許多項能力），就已經和CEO沒有什麼太多區別了（即合格的CHO也就是一個CEO）。

接下來的問題是：如果企業成功從根源上定義為人力資本驅動，那麼在尤其強調文化價值觀的今天，CHO們已經佔據人力資本與價值觀管理得天獨厚的入口（得益於認知升級或重新定義帶來的人性關懷及成長的關注）。這樣，達標的CHO能否成為組織/行業的第二精神領袖，乃至與CEO並列的精神領袖？（即便直到今天，無論政委角色或頂尖CHO，也難以和偉大CEO或創始人相提並論）

好在，互聯時代為HRO放大了個人品牌及跨界影響力：未來的CHO離職後，也有可能成為原組織的精神領袖之一，成為原公司思想領導力的一部分。這部分體現於CEO與CHO的良性博弈，舉其中一個例子：如外部諮詢顧問承擔CHO職責進入組織，發揮引領組織變革及CEO教練的引領作用，直至成就企業家或CEO的絕對第一精神領袖地位。接下來，有更多抱負的CHO功成身退，可以考慮在組織邊界外發揮作用。

然而，兩者關係更取決於CEO人格及固有的組織文化。在君臣關係的權力文化裡，CHO與CEO的關係卻容易淪落為“二人瘋”（引自管理思想家曼佛雷德提出的概念）狀態：CHO處於在被CEO控制與對其依戀幻想的互動局面，傾向於討好CEO而提出遠離真相的決策支持。在這樣的組織中，除非CEO真正偉大，要擺脫“二人瘋”陷阱，CHO必須在思想/人格上具備超越性或引領性，以及足夠的勇氣。

看來，CEO與CHO的良性互動是CHO成功的關鍵。除了“二人瘋”的病態互動類型外，我們不妨把兩者互動模式類比為君臣關係（傳統政治），摯友關係（平等合作）及契約關係（期限合同約定），加上上述三類的綜合關係，成為四種互動原型。

上述四種互動原型中，以君臣關係為例，“李世民與魏徵“的互動原型是最理想的，體現各自的高標準人格特質與互動模式。在管理諮詢與人才尋訪實踐中，我多次看到或聽到不少董事長們（特別是第一代企業家），願意接受這樣的類比模式。

正如曼佛雷德的領導力研究結果一樣（領導精英普遍具備悖論思考能力），北大光輝教授王輝演講的中國式領導力（辯證思維）研究成果，也無形中起到了驗證。在現實中，辯證領導行為不謀而合地體現於優秀CEO及CHO身上：如溫情與冷酷、審慎與大膽、大局與細節、效率與創新、江湖氣與學院氣等等，體現於他們的舉手投足之中，以及相互的默契之間。

轉型時代，我們談論CHO與CEO的關係，本質上也是談論一種制度，一種文化。正如經濟學家青木昌彥認為：制度本質上是以共同意識為基礎上的社會博弈。我們不能僅僅限定於對CHO角色的重新定位及轉型思考，還需關注組織文化情境和CEO人格，以及兩者領導力關係之間的互動模式，才更為全面。

作者：徐健，企業管理諮詢顧問/高管人才尋訪顧問。