【管理之见】CEO与CHO的关系

在中国HRD CLUB京津冀地区成立大会上，就主题设计者而言，南开大学商学院几位嘉宾演讲，给我印象最深的分别是方正集团CEO谢克海（战略人力资源管理转型）、北大汇丰商学院教授（原滴滴原副总裁）陈炜（认知升级），以及北大光华管理学院王辉（中国式领导力的辩证思维），华夏基石咨询董事长彭剑锋（人力资本管理趋势与洞察）。

人均不超一小时的精彩演讲，从洞见到使命，从趋势到研究，内容很浓缩，却能检验嘉宾们思想领导力（THOUGHT LEADERSHIP）的场域效应。整个会场聚焦人力资本话题，与会者共鸣与反响热烈。

会后探讨之余，我觉得这些丰富的主题，或许可从中摘取一个横截面，尝试从CEO与CHO的关系来提出自己的一些理解或看法：

首先，相对于CEO而言,CHO角色或为宰相，或为业务伙伴，或同为OFFECER（战略伙伴）, 最终的战略决策权仍然在CEO。只不过在今天，无论作为幕僚还是核心决策成员，均要求CHO兼顾从人到组织，从过程到结果，以及内外部视野的平衡。

为何CEO与CHO关系成为热点？我想其根本原因在于企业更加注重未来，更加注重战略导向，更加需要从容应对复杂和不确定性，理论上人力资本应该起决定作用；然而，在技术、财务资本与人力资本的现实选择中，很多CEO首选的依然是技术与财务资本，人力资本管理的引领性未必放在第一位。于是，类似的悖论触发凸显了CHO的价值空间。

过往，CHO们也许沉浸于管理过程太久，难以为产出实现类似CFO的标准定价。此外，潜能价值破局的另一面，则是CHO的领导力是否有超越性，是否能够得到获取CEO的尊重。

问题在于，假设CHO的综合能力，达到了人力资本管理大师尤里奇近年来设置的完美标准（该标准为HR设置了许多项能力），就已经和CEO没有什么太多区别了（即合格的CHO也就是一个CEO）。

接下来的问题是：如果企业成功从根源上定义为人力资本驱动，那么在尤其强调文化价值观的今天，CHO们已经占据人力资本与价值观管理得天独厚的入口（得益于认知升级或重新定义带来的人性关怀及成长的关注）。这样，达标的CHO能否成为组织/行业的第二精神领袖，乃至与CEO并列的精神领袖？（即便直到今天，无论政委角色或顶尖CHO，也难以和伟大CEO或创始人相提并论）

好在，互联时代为HRO放大了个人品牌及跨界影响力：未来的CHO离职后，也有可能成为原组织的精神领袖之一，成为原公司思想领导力的一部分。这部分体现于CEO与CHO的良性博弈，举其中一个例子：如外部咨询顾问承担CHO职责进入组织，发挥引领组织变革及CEO教练的引领作用，直至成就企业家或CEO的绝对第一精神领袖地位。接下来，有更多抱负的CHO功成身退，可以考虑在组织边界外发挥作用。

然而，两者关系更取决于CEO人格及固有的组织文化。在君臣关系的权力文化里，CHO与CEO的关系却容易沦落为“二人疯”（引自管理思想家曼佛雷德提出的概念）状态：CHO处于在被CEO控制与对其依恋幻想的互动局面，倾向于讨好CEO而提出远离真相的决策支持。在这样的组织中，除非CEO真正伟大，要摆脱“二人疯”陷阱，CHO必须在思想/人格上具备超越性或引领性，以及足够的勇气。

看来，CEO与CHO的良性互动是CHO成功的关键。除了“二人疯”的病态互动类型外，我们不妨把两者互动模式类比为君臣关系（传统政治），挚友关系（平等合作）及契约关系（期限合同约定），加上上述三类的综合关系，成为四种互动原型。

上述四种互动原型中，以君臣关系为例，“李世民与魏征“的互动原型是最理想的，体现各自的高标准人格特质与互动模式。在管理咨询与人才寻访实践中，我多次看到或听到不少董事长们（特别是第一代企业家），愿意接受这样的类比模式。

正如曼佛雷德的领导力研究结果一样（领导精英普遍具备悖论思考能力），北大光辉教授王辉演讲的中国式领导力（辩证思维）研究成果，也无形中起到了验证。在现实中，辩证领导行为不谋而合地体现于优秀CEO及CHO身上：如温情与冷酷、审慎与大胆、大局与细节、效率与创新、江湖气与学院气等等，体现于他们的举手投足之中，以及相互的默契之间。

转型时代，我们谈论CHO与CEO的关系，本质上也是谈论一种制度，一种文化。正如经济学家青木昌彦认为：制度本质上是以共同意识为基础上的社会博弈。我们不能仅仅限定于对CHO角色的重新定位及转型思考，还需关注组织文化情境和CEO人格，以及两者领导力关系之间的互动模式，才更为全面。

作者：徐健，企业管理咨询顾问/高管人才寻访顾问。