這兩年共享經濟的火熱讓所有人趨之若鶩，但不少媒體對"共享經濟"持審慎的態度，最關鍵的原因還是在於兩個方面：
一方面是中國的共享經濟模式過於單一，雖然這種單一性能夠在資本驅動下快速發展，可是其中的商業風險也非常大，特別是共享單車、共享充電寶這樣的項目。
另一方面這些商業模式核心不是共享而是"租賃"，企業大規模採購商品，然後投放市場分租給個人的模式，利用移動互聯網的方式實現了多人多地分時分租，這個模式與其說是共享經濟，不如說是"分時租賃"更合適。
通過概念和資本驅動的商業模式，要小心的是過度競爭導致的"一將功成萬骨枯"的市場規律，這也是為什麼資本方強力推動摩拜和ofo合併的核心原因。
那麼回到零售業和電商行業，電商平臺為了尋求更大的增長空間，加之移動互聯網技術的不斷成熟，使得線下用戶轉化至線上平臺效率變得更高、成本更低，原來被電商平臺視為"包袱"的線下實體店成為了名副其實的"資產"。
這個過程來得特別快，於是阿里和騰訊紛紛先從支付工具著手搶佔線下的現金流，隨後阿里再提出"新零售"的概念以更低的對價投資收購線下"資產"來拉動新一輪的增長。這種有效的運作模式讓阿里的股票一年大漲96.37%，京東全年漲62.81%。資本市場的認可讓阿里的新零售戰略在騰訊強社交推動電商業務以及投資京東形成的強有力競爭聯盟中由"守"變"攻"，在2017年如開掛一般，大有一騎絕塵重返壟斷之勢。
面對阿里的新零售戰略，作為傳統零售商難道就只能坐以待斃或者待價而沽？像銀泰百貨、蘇寧雲商、三江購物、大潤發一樣被阿里收入囊中，或者置換股份在庇護下迎戰新零售麼？"
關於這個問題，國美零售已經給出了答案，目前，國美零售屬於中國為數不多在大型零售企業裡仍然保持獨立發展的公司，而且還在電商和移動互聯網高速發展過程中經歷巨大挫折仍然獲得盈利並持續創新商業模式的公司，特別值得研究和借鑑，不少行業人士認為國美零售是一家十年後"無不敬佩"的零售企業。
近期，國美在中國零售史上和共享經濟的市場環境下，提出"共享零售"理念。
通過公開的資料和內部獲取的一些資料，總結國美"共享零售"的三大引擎：
第一大引擎：共享供應鏈
亞馬遜、京東、阿里之所以價值大，不僅在於付費購物的用戶，還在於不斷獲得銷售增長和數量增長的商家，這也是零售業供應鏈最核心的"供"的部分。
通過招商、採購的方式不斷獲得商家，然後獲取流量（用戶）進行銷售再交付商品的過程，就是對零售業最簡單的描述。這些商家成為了各個零售企業和電商平臺爭奪的對象，所以不難想像零售業和電商行業出現兩大巨頭之後經常會上演"二選一"的鬧劇，既讓商家無奈，也讓用戶無語，零售企業和電商平臺最終也兩敗俱傷。
把商家的核心資源共享，成就更多的"零售企業或電商平臺"，有沒可能？
國美零售發動了"商家共享"引擎與其說是"背水一戰"反擊，不如說是戰略高度和格局的考驗。
馬雲曾在一次公開演講告誡商家們要小心京東，另外阿里要成就無數個京東。這樣的口水仗
馬雲已經習以為常，可是最終能不能成就、怎麼成就現在看來除了買買買控制更多傳統零售企業和新零售及電商平臺之外，並無更有戰略高度和格局的決策。
也就是說，新零售不夠開放，起碼在商家資源上仍然處於資本掠奪階段。
國美電器更名為"國美零售"之後，在發動商家共享引擎之前，通過收購電商平臺以及強化採購招商能力的方式，以"家·生活"為核心戰略進行了全品類拓展。
全品類商家拓展讓國美零售在明確核心戰略之後，全面啟動商家共享的引擎，來加速共享零售模式實實在在地落地。
當然，作為曾經中國零售業的鉅子，國美零售屬於踏實穩健發展的風格，對於電商平臺的口水仗並不推崇。
共享供應鏈簡單點說就是任何個人和企業都能夠通過國美零售另一大共享引擎：共享系統，免費獲取商家資源建立獨立於國美零售線下和線上體系的零售企業或電商平臺，可進行單一品牌、垂直品類、多品類經營。
共享供應鏈的引擎能做到了化敵為友、開放共享的戰略高度，對國美零售的"共享零售"模式起著決定性的影響，當然也有著相當大的考驗：
1、共享者誠信體系和認證體系的建設：這並不是普通的在淘寶、天貓、京東平臺開店經營，而是擁有了極大的獨立性和自主權，除了通過"共享系統"保障用戶的購買體驗和資金安全之外，需要國美零售持續構建適合"共享供應鏈"引擎的誠信體系和認證體系。
2、持續強化的採購、招商能力：共享者對商家資源的需求是永無止境的，這就需要國美零售不斷獲取更多的商家然後再共享出來。
3、對共享者綜合能力的提升：對於共享者來說，除了獲得商家用於銷售獲得收入之外，在營銷能力、經營能力、客服能力、管理能力等均需要國美零售不斷賦能。
4、規模化系統升級迭代：隨著共享者的日益發展壯大，共享系統的承載能力、升級迭代的考驗會逐步顯現。
第二大引擎：共享服務
這個部分理解起來更容易一些，只是和共享供應鏈一樣，在新零售時代，各大平臺都將服務當作是核心競爭力，開放共享顯然擔憂競爭力假手於人，心中不安。
其實零售的發展史從歐美來看，均是不斷開放共享的過程，亞馬遜的市值超越老牌零售巨頭沃爾瑪，在於亞馬遜的開放程度遠高於沃爾瑪，特別是亞馬遜雲、亞馬遜的數據等。
京東意識到這一點，在2016年逐步開放自建的物流能力，不僅讓開放平臺的商家用戶體驗上一個臺階，其它未在京東開店的商家也能夠以同樣的配送體驗服務在自身平臺或者其它第三方平臺的用戶，幫助商家在提升用戶滿意度的同時，京東同樣獲得了品牌效應和經濟效益的雙重提升，還獲得了寶貴的用戶數據。
對於國美零售來說，除了國美管家，這個基於30年積澱的家電產業鏈優勢及豐富的用戶大數據，為用戶提供從商品的購買、送貨、安裝，維修、保養、清洗，到延保、回收、以舊換新的商品生命週期服務，這種結合去中心化的線下實體店並基於區域特點產生的差異化服務實現共享之後，商家的區域化服務能力將極大增強。
國美管家服務已經覆蓋29個省、476個城市、2712個區域，擁有76432位認證工程師。
家電維修：與12個主流廠商數據打通， 2000個品牌實現數據共享（可區分保內外），實現保內維修系統對接，配送安裝狀態試試傳遞，可視化服務流程提升整體效率，降低廠家成本，安裝工程師的溝通成本。
以舊換新：全國覆蓋 217個城市足不出戶，上門回收冰箱、洗衣機、彩電、空調、電腦及手機。
國美的安迅物流，現在的送裝能力已經覆蓋95.5%地級市，91%的縣區級，還有85%鄉鎮級；當日達區域已經達到2,500多個，次日達區域5,072多個，定時達區域約28198個。
在共享思維的指導下，商家自建的服務同樣可以納入國美管家的服務體系，然後通過共享系統再共享給同類商家，共同提升服務能力的同時，在服務上獲得持續的收益。商家繼續通過創新的產品力、管理效率、組織創新等方面獲得持續競爭力。
總之就是標準化的服務不要再狹隘地認為是企業的核心競爭力，而應該以戰略高度放眼全行業甚至全產業，在開放共享之後提升標準能力和不斷優化服務流程，持續為企業貢獻收益才是移動互聯網時代的最高戰略。
當然，服務共享很難一蹴而就，這還不僅僅是服務是核心競爭力的狹隘思維，而是在於服務標準化的過程，以及開放之後標準化會遭遇不同行業不同屬性的商家在個性化方面需求的衝突，這個部分是服務共享非常大的考驗。
這也是京東開放物流都僅限商家還不敢向個人開放的核心之一，對於國美零售既有電商後端服務項目，又有實體店服務項目的複雜服務體系來說，這個考驗就更大，也更需要時間和投入來持續形成共享開放的發展。
第三大引擎：共享系統
這是前面兩大引擎的基礎，沒有共享系統的支撐，僅通過業務模式和能力進行共享，一方面是以往技術不發達的勞動密集型做法，效率低且成本高，而且共享程度還受認知侷限執行不到位；另一方面則是範圍和規模有限，要麼侷限於行業和單一品類，要麼侷限於有限的區域。
技術發展帶來的是系統化、平臺化的思維模式和組織創新，在核心戰略層面進行系統構建僅服務於單一封閉平臺，容易陷入業務創新和資本驅動的怪圈，不僅阿里初現端倪，蘋果公司也進入吃老本階段。
並且業務範圍越大，樹敵越多，用戶粘性也進入以利而驅的狀態，目前支付寶以支付工具主導的新零售這個狀態已經越來越明顯，如果沒有利益驅動用戶，所謂培養起來的習慣很快就會被nfc這樣的支付新技術所遷移。
共享系統的戰略高度則是多樣互聯，用戶和商家自主選擇並根據這兩者的變化而進行系統的迭代和優化，如果以這個戰略高度來看國美的自主手機：最新發布的國美U7，理解起來會容易一些。
當然，前有格力手機的階段性失利，國美自有品牌的手機是否能夠成功，一方面要看投入；另一方面還是共享系統的戰略高度能夠在戰術上有決心執行下去並持續進化。
擁有了硬件也才有了共享系統的基礎，因為在即將到來的物聯時代，硬件與系統已經密不可分，並且形成了更為頂層的主體。
另外隨著國美明確"家·生活"核心戰略之後，還將在線下新創2萬平米左右的全品類智能"家•生活"館模式，並在現有城市部署社區生活小店，在縣村鎮市場開設國美APP網絡實體店。佈局完成之後，國美將擁有1萬家以上線下"家·生活"門店，形成線上平臺覆蓋線下不同類型門店。
跨區域多店管理系統涉及到經營類系統和財務類系統，據瞭解，這兩大核心繫統涉及的平臺均已經陸續開放共享形成"國美雲平臺"，結合自主硬件和物聯繫統的設計和應用，共享系統不僅是線上平臺的優勢，還會結合線下系統的優勢，形成雙向共享系統。
在共享系統的支撐下，共享零售之於商家、零售業、電商行業才真正從概念變成落地的模式，與共享供應鏈和共享服務共同服務商家和用戶，並且促進整個零售業的共融共長。然後在技術、運營和產品創新進行良性競爭，徹底告別零售企業和電商平臺為了自身利益對商家做出的"二選一"，對消費持續不斷地欺詐！
國美的線上線下共享零售雙平臺最終持續把家電、家裝、家居、家服務、家金融的相關企業開放，通過人人可以參與的社交+商務+利益共享的線上線下平臺渠道，建立高效、開放、共贏的"家•生活"生態。
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