作者/刁老師
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員工離職的原因很現實，一是沒有錢，二是沒有足夠的晉升空間！
因為我們很多的企業對於銷售人員都是用的都是底薪加提成的制度，但是：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
在我們的企業老闆還在用這樣的銷售模式的時候，董明珠確已經打算分光格力的股份了!
6月25日，格力電器的股東大會在珠海總部召開。
這一次的股東大會受到前所未有的關注。當天到場的投資者超500人之多，創下了歷史紀錄，以至於需另設分會場才能容納。
股東大會上，董明珠宣佈了很多長期規劃。其中一項是，要實現員工持股。
“在我退休之前，爭取讓所有的員工都持有格力股票！”
所以，繼“一人一套房”後，格力員工又拿到了“持有格力股票”的承諾。
加薪、房子、股份...... 董明珠能給員工爭取的都不放過。試問：當員工住著格力分的房子、手裡拿著格力股份，還會不卯足勁努力工作麼？
不過，根據格力電器2017年年報，董明珠在公司本屆董事會的任期將於2018年5月31日到期。
董明珠會不會連任？何時退休？都還未可知。
雖然無法想象一個沒有董明珠的格力電器，但這一天總要到來。因此“如何傳承”成為關鍵。
好在董明珠說：
“（我擔任）這6年的董事長，我認為我最成功的是培養了一個團隊，而不是我自己。”
她強調：不是培養一個人，而是培養了一個團隊，創造了格力獨有的企業文化。
這種企業文化，強調奉獻精神、強調廉政建設，切割管理層與配套商、供應商的關係
董明珠說“我最成功的是培養了一個團隊，而不是我自己。”
那我們如何設計薪酬方案，才能留住和激勵優秀的業務員？下面給大家分享解決方案：
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一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
舉個例子，某門店店長KSF工資模板：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
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