1
小化：
在集团深化改革全面转型工作中，深改办战略组承担怎样的职责与使命？
张方：
在本次深改工作中，战略组承担的工作量大面宽，深感责任重大、使命光荣。在深改36项重点任务中，战略组牵头12项、参与2项，其中牵头的12项任务又细化为38个重点课题。战略组成员人数达到88人，是五个小组中最多的。
围绕着全面转型为科技驱动的创新平台公司的总体目标，我们的主要任务是战略引领、科技创新和创新平台三大块。
战略引领方面，主要包括科学全景图中的宏观趋势分析、前瞻性行业研究、行业进退选择标准、战略规划总体布局、中长期资源配置等，主要目标是明确未来创新发展的方向和重点；
科技创新方面，主要包括设立科学技术委员会、评估科技创新能力、制订科技发展规划、建立重大科技创新项目调度机制等，主要目标是调整优化对科技创新的管理方式，建立适合创新平台公司的科技创新管理模式。
无论是科技创新还是创新平台，都是复杂的系统工程，都需要深改办各个组通力协作。例如要实现科技驱动，评价组的工作非常重要，只有用好评价的指挥棒，才可能转换增长动能，实现科技驱动。另外战略组牵头的许多工作都需要与其他组共同完成，例如设立科技委员会需要和人力组配合，因此各组的人员配备也有许多交叉。
总体来说，战略组的工作任务重、时间紧，我们将做好统筹，合理分工，群策群力，扎实推进，确保完成各项任务。
2
小化：
深改工作涉及战略组的方面较多，战略组在工作机制上如何确保按时完成任务？
张方：
首先要充实人员。通过开门招贤，战略组补充了46名成员，其中来自事业部业务一线、创新一线的人员占绝大多数。优化补充人员后，战略组88名成员中，来自总部和事业部的各占一半左右；总部人员中，既有创新与战略部及经研中心的人员，也有约20名其他职能部门的同事参与，人员的多元化构成有利于促进总部与事业部之间的纵向协同和总部各职能部门之间的横向协同。
其次是加强组织。为及时高效完成任务，战略组在工作机制上作了以下安排：
二是抓好节点，严控质量。抓好课题开题、项目任务书等关键环节，重点关注各课题组的阶段性汇报会及结题会，战略组组长、副组长及联络人须参会，同时鼓励各课题组在遇到重大问题时，及时提请战略组召开专题会议，协调组内外资源，共同研讨解决问题。
三是密切沟通，加强协同。战略组通过周报机制、例会机制和调研协同机制强化内外部协同。特别是考虑到战略组牵头任务多，组织协调工作繁重，与深改办沟通后设置了双联络人，由创新与战略部陈茜副总监及晁逢春担任，对外做好战略组与深改办以及其它兄弟组的密切衔接，对内做好战略组内部的及时沟通。
3
小化：
什么是科学全景图，战略组准备怎么去画这幅图？
张方：
科学全景图的关键在于全景，也可以说是俯瞰图， “横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中”。只有胸怀全局，才能明确方向，只有知道身在何处，才能明确路在何方。
科学全景图可以分为宏观科学全景图和企业科学全景图两个层次。绘制宏观科学全景图主要是研究产业革命和技术革命的总体趋势，为开展前瞻性行业研究、进而确定总体战略规划布局奠定基础。绘制企业科学全景图是在明确战略方向和行业选择的基础上，对相关行业的技术现状和趋势进行研究，对我司业务的科技水平和创新能力进行评估，进而制订科技规划。研究全景图，就是为了制订路线图，研究宏观科学全景图是为了制订产业发展路线图即战略规划和产业规划，而研究企业科学全景图是为制订技术发展路线图即科技规划。
在绘制宏观科学全景图的过程中，既要胸怀全局，也要结合中化实际。既考虑外部发展机遇，也考虑内部要素条件，侧重研究现有及相关多元化的领域。应该说中化是比较幸运的，我们所在的化工行业是目前我国主要工业门类中极少数严重依赖进口的行业，每年进口金额约合2.5万亿人民币，除了进口石油和天然气等资源以及进口资源依赖型的基础石油化工产品外，每年因缺乏技术而进口的化工新材料和高端专用化学品约合6千亿元人民币，这意味着巨大的发展空间。
4
小化：
如何选择前瞻性行业进行研究，目前是否有确定的方向？
张方：
前瞻性行业研究与科学全景图一脉相承，是对科学全景图重点领域的细化研究。在研究方向上，主要包括三个方面：一是针对公司现有主营业务所属行业开展的前瞻性研究，为现有业务的转型升级指明方向；二是针对与现有主营业务相关延伸领域的前瞻性研究，为公司业务进一步拓展和延伸找准方向；三是根据未来产业或技术发展趋势，对非直接相关行业的前瞻性研究，为公司开拓全新领域提供支撑。
目前，战略组主要围绕新能源、化工新材料、石油化工、农业、地产、金融等相关战略性新兴产业和现有主营业务安排了19个前瞻性行业研究课题，其中新能源领域4个，新材料领域3个，石油化工领域7个，农业领域3个，地产和金融领域各1个。以上研究课题是动态调整的，我们将根据公司发展需要和行业形势变化，及时增补或调整部分研究课题。希望通过以上前瞻性研究，为公司战略规划总体布局提供决策参考。
5
小化：
为什么要设计行业进入退出标准模型？有没有初步的设计思路？
张方：
正如宁总在《科学至上》中提到，“行业选择在战略决策中所占权重超过50％，几乎决定了成败。这对中化来讲更是转型中最大的挑战”。尤其在中化定位为创新平台公司，成立创新集团、设立创新基金后，未来面临的行业进退选择将会更多，我们需要一套具有中化特色的投资逻辑，便于集团上下统一认识，对新行业的进入及现有行业的退出给出比较明确的判断，为集团投资决策提供参考。
行业进入退出的判断标准很重要，但是要设计出清晰的、定量的、而且易测算的标准是极其困难的。原则上讲，可以从行业吸引力和企业竞争力两个维度来做判断。但是，要从定性判断转变为定量甚至只是半定量判断，难度都非常大，因为模型设计应该基于对未来的预测，而准确预测未来是很难的。我们现在的初步思路是按照三个相结合的方法进行研究，一是行业吸引力与企业竞争力相结合，二是普遍规律与行业特点相结合，三是定性与定量判断相结合。
6
小化：
在“科学至上”战略转型过程中，公司的战略规划会发生怎样的变化？
张方：
今年的战略规划，初步考虑在以下方面做出调整：
一是企业价值观。将“科学至上”作为我司的核心价值观；
二是战略定位。科学技术驱动的创新平台公司将成为公司的新定位，与2017年确定的战略定位即“以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型的综合性化工企业，涵盖地产和金融的有限多元化投资控股公司”相比，内涵更丰富，定位更高远。至少有三个方面的突破，一是科技驱动的业务范围更广泛，不仅综合性化工业务要是创新型的，而且地产业务要提升绿色智慧水平，金融业务要加强金融科技；二是科技的内涵更丰富，不局限于以材料科学和生命科学为引领，特别是要加大利用信息技术改造提升各项业务的力度，加快建设数字中化；三是强调平台式创新，要加强开放式创新，充分利用外部创新资源。
三是业务组合。新战略规划的业务组合将内容更丰富、重点更突出。一方面，业务组合将进一步丰富，将纳入更多前瞻性行业，探索更多发展可能性；另一方面，重点将更加突出，那就是要突出化工新材料的核心产业地位。
四是实施路径。去年公司提出“创新升级”战略，打造“中化创新三角”。今年的战略规划将在如何打造“中化创新三角”，推动“科学至上”理念的落地方面更加明确。在创新主体方面，通过设立新中化创新集团、创新基金进一步丰富了创新主体；在创新方式上，通过设立以总裁为首的科学技术委员会，加强对科技创新工作的领导，通过绘制科学全景图、进行科技创新能力评估、开展战略规划-产业规划-科技规划递次推进的规划研究、建立集团重大科技创新项目调度机制等措施，使创新方向更加明确，创新模式更趋合理；在创新文化方面，通过完善创新评价、强化创新激励、建立容错机制等措施塑造创新文化。
7
小化：
公司提出设立以总裁为首的科学技术委员会，目前有何进展？未来我司的科技创新工作需要在哪些方面重点加强？
张方：
在张伟总裁的亲自推动下，科学技术委员会正在筹备组建中，初步设想是要建立多层次机构，满足多方面需求，在设立科学技术委员会的同时，按照业务领域进一步下设专业委员会，并建设高水平的专家库。目前科学技术委员会工作条例也已开始起草。
未来我司的科技创新工作需要全面提升，其中三个方面的工作需要重点加强，一是加强研产销协同，加快产业化科技创新；二是推进数字中化的建设，利用信息技术全面改造提升各项业务；三是加强开放式创新，充分利用外部创新资源。
8
小化：
公司提出了设立中化创新基金、新中化创新集团等集团层面的创新发展平台，目前这些工作有何进展？
张方：
中化创新基金以化工新材料为首要投向，兼顾其他战略性新兴领域。对于创新基金投向预备性研究、基金设立与运营模式两个子课题，目前战略组已初步完成了化工新材料投向预备性研究报告，并形成基金设立与运营模式方案初稿。
新中化创新集团以培育新业务、孵化新的事业部为主要目标。具体有三个主要功能：一是管理和运营中化创新基金，做好创新基金与产业并购的统筹；二是推动产业并购，特别是在与现有业务跨度较大的新业务领域进行产业并购；三是做好并购或投资企业在纳入现有事业部或组建新事业部之前的投后管理工作。目前，战略组初步形成了新中化创新集团设立及投前、投中、投后管理方案初稿。
9
小化：
公司在投资决策、资源配置、退出机制等方面将按照何种原则进行改革？
张方：
在中长期资源配置方面，总体原则是综合考虑不同业务的未来发展趋势和目前发展阶段，平衡好近期和远期回报，提高资源使用效率和总体回报水平。通过科学合理地配置资源，引导各事业部不断优化业务组合，提升核心竞争力，实现可持续发展。
在退出机制方面，总体原则是做好前瞻预判，严格依法合格。通过对行业趋势和景气周期的前瞻性预判，做好业务退出预警和退出时点选择；完善业务退出过程的管理，加强集团对业务退出过程的统筹与监督。
閱讀更多 中化集團 的文章
