文/邝老师
史玉柱：坚信“狼文化”
他说：我觉得华为走到今天这么牛，有两个核心：一是创始人的决策牛；二就是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。
“成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。”
那如何让员工具有“狼文化”？
方法一：进行思想改造。我们不当“老兔子”，要当“头狼”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。
方法二：促进人才良性流动。比如手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。7人以上的团队效率也低，喜欢相互推。
方法三：将利益与成绩挂钩。做不出贡献的，给一股都是浪费。还要赶走“老白兔”，把这部分股票再发到别的“狼”身上。
把“兔窝”变“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关，这才能激发狼性。
方法四：开始强制执行末位淘汰制度。每个季度搞一次，直到团队闻到狼味为止。
我跟马云探讨过几次兔子与坏人，争论焦点是：兔子还是恶劣的坏人对公司危害大？
最终，我被马云说服，兔子危害更大。
“兔子人缘好，讨大家喜欢，但不出业绩；兔子最爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占岗位、资源和机会。”
要小心独裁：我不要空降兵
史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。
认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。
对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
管理最大瓶颈在于干部培养，要找服你、对公司有感情、同时掌握管理知识的人才，最快时间需三年。
我还是喜欢自己培养人，从不用空降兵，所以团队很少搞内耗。
如果哪个员工不适合就换岗，有个副总，上上下下过五次，从副总到部门经理，再到副总，我看他还挺开心，换岗很常见，大家也不觉得丢面。
这是一个真实案例：
一老板与主管商量：你现在每月5000元，加双薪65000元，现在我想每个月发你4000元，年底按标准25000元（须达到95分）发，总数是73000元，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我的“年薪”制。
我认为这并非好的方案。
如何给
管理者加薪、考核？
既然管理者不是做事的人，就不应该考核管理者做事的多少，也不应该为做事多少来加工资。既然管理者是为企业的结果、效果负责的，那么考核管理者应该是企业或部门可量化的结果、效果，而应该根据可量化的结果、效果来给管理者加薪。
好书推荐：企业老板、管理者必读实用工具型绩效管理书籍】
老板必学书籍：如何设计薪酬，既能激励员工，又不增加工资成本？
可量化的结果、效果指标设计是这样的：
KSF是什么？
KSF又称“关键成功因子”是指决定岗位价值的最有代表性、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。
但操作上，KSF与KPI有根本性的区别
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素。
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点。
3、聚焦这些因素，并视为其为核心目标。
4、每一个因素代表一份特定价值，并员工薪酬、升值、激励相关。
5、复制与扩散KSF,让成功可持续。
以某门店店长KSF工资模板为例：
在平衡点的基础上：
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
月度绩效利益驱动：
· 每月通过薪酬激励中高层管理者
· 根据”结果导向、数据说话、效果付费的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；
详细操作
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
⇓
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
⇓
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
⇓
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
⇓
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF可以实现的独特价值：
1、员工为自己而做，收入用结果的数据衡量；
2、员工与老板利益趋同，思维统一；
3、极大地挖掘员工的能力与潜能；
4、让管理者转变为经营者；
5、强调企业与员工的公平与平等价值交换；
6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值；
7、平衡推动企业向上发展；
8、快速促进企业利润增长；
合伙人模式，复制跟老板一样操心的员工！
企业更需要是合伙人，而不是股东！
一、合伙人与股东有什么区别？
1、股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。
2、股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。
3、股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。
4、股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。
5、股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。
6、股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。
还有哪些具体的区别呢，请看图吧
合伙人模式落地操作步骤？
- 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
- 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
- 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
- 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
- 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
- 定权力：合伙人拥有哪些特权？
- 定稿：合伙人签署合同协议。
合伙人的操作要点
- 管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；
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- 共识平衡点目标；
- 商定超出基值的分红办法；
- 给予合伙人一定的收益保障；
- 根据实际贡献大小分享超值成果；
- 可以选择毛利润作为分享对象。
合伙人模式的关键：
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
- 合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
- 合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
- 合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
五、企业的顶层激励设计是讲步骤有技巧的！
1、企业不做顶层设计，员工没有未来思维，没有主人翁态度，不关注企业发展。
2、企业要做顶层设计，必须讲步骤、有规划、按层级、分阶段。绝对不能意气用事、拍脑袋决策，因为一切决定失误，很难挽回。
3、我们一定清晰的是，股权是用来布局的，但股份、合伙人是用来做激励的，合伙人还是用来打造核心团队的。
总结：
企业做股权或者股份及合伙人模式前一定要想清楚，留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。
更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？
- 1、员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？
- 2、成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？
- 3、小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？
我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨多去研究一下合伙人模式。
因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人才是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
文/邝老师
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