通過支付慘痛代價，中興通訊與美國商務部工業與安全局達成了《替代的和解協議》，公司股票於6月13日復牌。6月29日，中興通訊將召開2017年度股東大會，提交大會的議案包括向中國銀行申請300億元人民幣綜合授信額度，向國家開發銀行深圳市分行申請60億美元綜合授信額度等。中興管理團隊也將大換血。
何謂“巨嬰”？就是心理滯留在嬰兒水平的成年人，也叫“媽寶男”。心理學家說“控制型父母+沒限度的嬌養=一個一輩子無法斷奶的巨嬰”，怎樣才能讓孩子不會淪為巨嬰？一是放心，養孩子不用形影相隨；二是放手，孩子的智慧在他自己手上。
這篇關於中國企業的觀察，就從巨嬰談起。
“去巨嬰化”與民企“嬰兒潮”
缺乏自生能力的巨嬰，和母愛氾濫、父愛主義是一枚硬幣的兩面。中國在市場化進程中一直力圖超越，希望消除“家長制”帶來的政企不分，微觀干預（如對一部分企業特惠對另一部分企業歧視），剛性兌付（如出了問題政府兜底），一會搞託市救市一會搞行政性限制，等等。
近年來，劉鶴、周小川都說過要拒絕父愛主義，監管要長出“牙齒”。但要絕對消除，還不現實。主要原因是，國企被賦予了企業之外的很多意義，舊的政企關係一旦形成很難解脫；同時，要讓長期握有干預大權的部門徹底放權，類似“與虎謀皮”。
上世紀80年代，匈牙利經濟學家科爾奈在《短缺經濟學》中指出，社會主義國家的政企之間存在著父愛主義問題，從低到高依次分成五種情況：自立—無主、自立—有助、貨幣津貼、實物給予（企業主動表示願望時國家給予）、實物給予（企業被動接受國家給予）。父愛主義程度越高，國家在企業遭受困難時的捲入程度就越高。科爾奈認為，第一種情況是最理想狀態，不過，即使自由資本主義社會，出現危機時也有國家干預；第二種情況是企業獨立核算，遇到財務困難時國家給予財政資助。
中國改革開放之初，國企佔據絕對主導地位，企業生產計劃由國家統一下達，生產資料由國家統一調撥，產品由國家統購包銷，財務由國家統收統支，處在科爾奈所說的第四、第五種狀態。從1978年到1992年，通過減稅讓利，搞經濟責任承包制，企業有了“自主權”和“自主錢”，相當於科爾奈所說的第三種狀態。
1992年中共十四大明確建立社會主義市場經濟體制，十四大報告強調“使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體”。1993年十四屆三中全會通過決定，“要使市場在國家宏觀調控下對資源配置起基礎性作用”，建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度”，“企業在市場競爭中優勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應依法破產”。這是25年前的決定，可見中國很早就開始探索以企業自立為中心的現代企業之路。
有意思的是，在中國，一出生就自立的市場主體，恰恰是在國企改革之外產生的，這就是民營企業。一開始沒有誰看得起它們，以為只是“補充”，而國企乃是國家所有之企，最早都是靠蘇聯專家和部委指導才搞起來的，門檻很高
。結果，無心插柳柳成蔭，民企的崛起全然改變了中國經濟的面貌。 回顧40年風雨，中國的市場化道路，一邊是國企如何自立的改革，一邊是個體戶、民企、外企這樣的市場主體在充分競爭的環境中奮力出擊。國企改革到今天仍未完成，但也經歷了抓大放小“放掉一批”、股份制改造“改掉一批”、國資委成立後“集中一批”等過程，進入最後的“從管人管事到管資本”的攻堅。不斷的改革讓國企從整體上避免了“巨嬰化”，今天相當部分國企無論競爭能力還是管理水平，都具備了做強做優做大的可能。但更讓人興奮的，還是自己給自己接生的民企“嬰兒潮”的浩蕩湧動！
巨嬰現象如何徹底化解？
父愛主義本身是一箇中性詞，濫用父權、無節制的父愛才是負面。在中國經濟中，父愛主義其實也不只是和國企有關，各地大量的優惠補貼政策，不少也針對外企、民企；地方支柱企業出現問題，即使是民企，地方政府也會開協調會，協調債權方關係；地方集資弄成社會問題，政府有時也忙不迭地擔保，幫助剛兌。
父愛主義在中國的興盛，有“家天下”“父母官”等文化的影響，有計劃經濟體制的慣性，有通過行政權力而不是司法程序解決問題的習慣，可謂根深蒂固。而就父愛主義和國企巨嬰的關係，也盤根錯節，不可簡單論之。
中國工商銀行原行長楊凱生曾撰文指出，中國國企槓桿率比較高是有歷史原因的。改革開放之前，國企發展所需的固定資產投資項目，由財政全額撥款。流動資金也是財政每年核定定額，定期撥付。只有階段性的、臨時性的、季節性的生產所需的超定額流動資金，才由銀行貸款解決。自80年代中期“撥改貸”（撥款改貸款）之後，企業所需固定資產投資和流動資金全改為銀行貸款，好處是強化了企業資金使用的效率意識，問題是企業資本補充的渠道變窄了。企業要不斷髮展，槓桿率必然不斷提高。這有點像“有人生沒人養”了。現在國企眾多，政府財力有限，在醫療、教育、衛生方面還有很多短板要補，沒有可能為眾多國企補充資本，根本出路在於深化改革，有些不一定要國家持有的企業可以騰挪出一些資本，來保證那些必須做大做強的國企的發展。
楊凱生建議的實質是，要讓國企健康成長，就要補充資本金降低負債率，就要壓縮不必要的控制範圍，把一部分資產變現，變成活的資本。
而要深化國企的資本化改革，又必須進一步解放思想，而不是抱殘守缺。
曾任國務院發展研究中心黨組書記的陳清泰最近在接受《經濟觀察報》採訪時指出，十八屆三中全會提出“管資本為主”是一個重要突破，政府要轉向“管資本”，除特殊情況外不再管企業。國資部門應把更多精力推進頂層國有企業整體改制，目前的管企業只是向管資本轉變的一種過渡，千萬不能固化。進一步推動國企改革必須真正貫徹“權利平等、機會平等、規則平等”，而不是政府對企業有親有疏，形成所有制鴻溝，“企業按所有制被分成‘三六九等’，國有企業屬‘體制內’，有行政級別，具有最高的社會地位和話語權，在獲取土地、礦產等自然資源、特許經營權、政府項目、銀行貸款、資本市場融資以及市場準入等方面具有明顯優勢”。
陳清泰指出，消除所有制鴻溝是對各類所有制企業的解放。不應把所有制提到不恰當的高度，以致不惜扭曲市場，抑制經濟發展。90年代初“姓資姓社”的突破，為建立社會主義市場經濟體制掃清了障礙，今天在向創新驅動轉型的時期，特別需要釋放億萬人民求富創業的內在動力、擴大中等收入階層，如果能摘掉企業“所有制標籤”，消除所有制鴻溝，將是生產力的又一次解放，為奔向高收入國家奠定基礎。
當我們能夠給所有嬰兒同樣的生命規則和生長條件，巨嬰現象就會徹底化解。規則一致，對民企有利，對國企也有利，有利於國企真正按照市場化原則參與競爭，並獲得應有的激勵。
共創中國企業的雄鷹時代
歷史學家在談到人的起源時，總是強調“適者生存”。幾百萬年前，當東非地殼斷裂、形成深溝，一邊仍是森林一邊轉變成草原的時候，一部分動物選擇跟隨舊的環境，繼續動物的生活，一部分則在新的環境中向“人”的方向發展。過去習慣在樹上生長的靈長類動物，沒有了樹，只能下來站在地上。原來在樹上有高空保護，林間果品豐富，現在則要應付各種敵人，尋找新的食物來源，不適應就會被淘汰。它們因此學會了後肢直立，就是“站”。站的好處是前肢騰空，可以搶東西吃，可以抓著食物逃，可以拿食物養孩子，看的也更遠了。為了協調複雜多樣的動作，腦容量也變大了。最後，它們學會了製造工具和勞動。
企業的道理也一樣。如果永遠有一個溫室，不用變化，不用冒險，企業就站不起來，生理塊頭再大心理也是嬰兒。19大報告提出，經濟體制改革必須以完善產權制度和要素市場化配置為重點，實現產權有效激勵、要素自由流動、價格反應靈活、競爭公平有序、企業優勝劣汰。這就是說，企業要在統一公平的市場上，靠自己的力量真正站起來，強起來。
這裡想再說一下中興通訊。雖然中興在合規方面有嚴重問題，但我並不認為中興是巨嬰。中興1985年在深圳成立，的確是國企出身，如同前一年成立的萬科一樣。但它一出生就是市場化企業，要在市場上找飯吃。中興創始人侯為貴生於1942年，曾在西安航天691廠負責技術，頗有創業精神，他說服691廠領導到深圳這一開放前沿投資，和一家國企、一家港商合資創辦了中興半導體公司。
侯為貴最初想做集成電路，但沒有資金實力，只好從電風扇、電話機等做起。一臺電話機只賺幾毛錢，一個人幹一天還不如一個修鞋工。但通過做電話機，侯為貴接觸到了程控交換機，並敏銳地意識到其中的機遇。當時國內通信設備市場基本由外企控制，所謂“七國八制”。侯為貴從夾縫中起步，針對農村市場推出第一代程控交換機。
在通信設備這個市場上，多少外企都消失了，當年“巨大中華”中的國企巨龍、大唐也退出了，全球也只剩下華為、愛立信、諾基亞、中興等少數幾家。華為很了不起，中興和華為纏鬥20多年，曾在小靈通和CDMA等多個戰役中佔據優勢，靠的不是“巨嬰式哺乳”，是自己的競爭能力。根據世界知識產權組織的發佈，2017年通過PCT（專利合作條約）提交的國際專利申請統計排名，中興以2965件申請量排名全球第二。2017年中興研發投入129.6億元，佔營收的11.9%，截至2017年底中興的5G戰略佈局專利全球超過1700件。
作為中興創始人的侯為貴雖然已經不在管理層中，但一直在關心中興的發展，76歲的他此次親自到美國斡旋。侯為貴是技術出身，常年穿一件夾克，極其樸素節儉，乘飛機只坐經濟艙，住酒店不住豪華房，他愛吃素，出差時常讓人帶著電飯鍋和米，自己在賓館裡熬粥。中興發展到今天，和他的企業家精神與工程師文化是分不開的。
中興事件，創痛之巨，外人難以想象。多年前我曾到中興參觀交流，感覺和深圳的高科技創新企業並無二致，全然沒有巨嬰氣息。我相信中興有很多難言之隱，無法與外人說。退一步想，如果中興真的是巨嬰，政府會出手幫助嗎？未必。
我還想到了另一家深圳企業，TCL集團旗下的華星光電技術有限公司。當年TCL在併購湯姆遜和阿爾卡特後遭遇重大挫折，企業也是岌岌可危。但李東生沒有逃避，沒有氣餒，而是重新出發。他在內部發起文化變革，推動“
鷹的重生”。他給全體員工寫信，說鷹是世界上壽命最長的鳥類，要活70歲那麼長，鷹在40歲時必須做出困難卻重要的決定，就是用喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後等新的喙長出來，再用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。當新的趾甲長出來，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。經過150天的重生，新羽毛長出來，鷹開始重新飛翔，再活30年！在業務方向上，TCL2009年在深圳成立華星光電，生產顯示面板。這個項目初期就要投資200多億，註冊資本要100多億，好在深圳市政府冒險支持其上馬，由深圳市深超科技投資有限公司代表政府持股50%，然後逐步退出。目前華星光電已建成2條8.5代液晶電視面板生產線，在32吋到55吋液晶電視面板產品上建立了全球競爭優勢，正在啟動的t6項目主要生產65吋以上超大尺寸液晶電視面板，致力於成為全球半導體顯示產業的旗艦項目。
和中興通訊一樣，TCL也是通過國企改制而發展壯大起來的有國際競爭力的中國企業。TCL從逆境走出的經歷啟示我們，企業的內部變革、富有前瞻性的戰略選擇、政府的恰當支持，是企業重生的三大條件。我們反對巨嬰現象，但對於已經在國際市場上經過了考驗，有基礎有能力有追求再出發的雄鷹——哪怕像中興一樣暫時折翅，政府不支持誰來支持？看笑話坐等其死？！要知道，如果不是“巨大中華”的努力，大大降低了外企設備的價格，中國在通訊行業要支出的代價，不知道比今天多多少倍！
中興在這方面的貢獻不可能記在會計賬本上，但不應該被忘記。如果中國企業或者像雛鷹展翅，或者像鷹的重生，在山巔之上，在蒼穹之間，不屈不撓，不畏不懼，不等不靠，則再黑暗的時間也不會將它們遮蔽。借用傅雷先生的話，“戰士啊，當你知道世界上受苦的不止你一個時，你定會減少痛楚，而你的希望也將永遠在絕望中再生了罷！”
希望中興不絕望，而能迎來屬於自己的鷹的重生。
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