王興在自己飯否賬號上寫到，人不會永遠年輕，但永遠有人年輕，這是某些商業模式成立的基礎。
·一·
以需求帶動服務，最終形成競爭壁壘，是絕大多數互聯網公司所遵從的底層商業邏輯，這也是幾年前VC鼓吹的所謂用戶痛點——每一家互聯網公司背後都代表了互聯網映射的細分痛點，比如搜索，娛樂，購物。有的賽道很寬，比如搜索，娛樂，有的賽道很窄，比如陪護，洗車，這意味著賽道本身也有高低軟硬之分。
硬性的需求，指的是類似用戶搜索信息、用戶打遊戲、刷視頻、社交等等，前者save time，後者kill time，都是用戶的剛需。同樣的，相反，比如上門按摩、眾籌這種，就屬於非剛需需求，有沒有都關係不大。
這個觀點和《槍炮病菌與鋼鐵》的作者雷德·戴蒙德有異曲同工之妙，雷德·戴蒙德認為，歐洲文明之所以領先，和人種，智力，勤勞程度都沒有關係，哪些文明會崛起，哪些文明會衰落，完全取決於你的“出生點”在哪兒。
他的邏輯也很有道理，比如世界五大主要作物，大多集中在歐亞大陸。原因是地理，氣候原因，所以這裡誕生了最早的文明。而美洲直到公元1100年，才從墨西哥引進了豆類，發展了農業，而這時距離歐洲文明的入侵，已經只剩300多年——留給美洲人從農業革命到工業革命的時間真的不多了。
這個觀點後來被雷軍加以發揚光大，變成了流行的豬的風口論。當然，這都是後話。
·二·
美團之前一直糾結在核心競爭壁壘這個問題上，也就是美團做了這麼多業務，到底是不是剛需，到後來王興提出“eat better live better”這個口號時，才算真正把這個問題解決了。
傳統的觀點認為，在互聯網需求的賽道上，BAT佔據了三個維度的賽道，也是三個最大的賽道，人與人之間的鏈接；人與信息之間的聯繫；人與商品之間的鏈接。美團的商業模式，是建立在幾大不同場景和需求之間的複合型生活平臺，比如外賣；比如商旅；比如看電影。
圖來自techweb《美團點評計劃融資30億至50億美元 估值或達300億美元》
理論上，沒有這些服務，也不是什麼特別大的事情——大家可以自己出門買吃的，去電影院買票，去酒店辦入住。過去幾十年裡，大家都是這樣的，也沒覺得有哪裡不妥，不一定非要用互聯網解決——言下之意，美團的商業模式不是剛需。
但現在來看，美團的生態驅動力來自兩方面。從B端來說，美團已經成為了綜合生活服務入口；從C端用戶來說，美團正在構建“網上城市”，合起來美團構建新一代超級平臺。
曲凱老師之前談論過一個觀點，認為美團構築的是第四個大賽道，也就是人與服務的連接。因為美團的所有業務，都可以看成是某種單一場景的服務。大量的服務聚合到一起，美團也就變成了最大的本地生活服務入口。這種入口優勢，有可能打破目前佔據主導地位的互聯網用戶入口結構序列，也就是服務、人、商品——這也可能正是美團點評的投資者們的最大期待所在。
事實上也的確如此，
王慧文在一次演講中也提到過類似的觀點：
整個互聯網可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務B2。而美團已經成為實際意義上B2領頭羊。
而整個B類中，B1是以SKU為中心的供給制，也就是大部分電商模式。怎麼理解呢？其實很好解釋，為什麼大家要在京東淘寶上買東西，無非幾個原因，東西多、便宜、能買到周圍買不到的東西，而吸引用戶前往購物的動機，就是無窮無盡的商品庫。
圖來自新浪科技《美團雲來晚了嗎》
什麼又是location的B2服務？最典型的就是像美團外賣、滴滴打車、貓眼電影、ofo這樣的，根據用戶的位置提供相應的服務。
也就是說，你的服務，是基於你所在的位置提供的，而不是商品的供給量和供給維度決定的。
什麼樣的地理位置提供什麼樣的商業服務，你在四川就給你推薦小龍坎的火鍋，你在北京就你推送白家大院的京菜——這在全球的互聯網商業中，都算一個創舉。
·三·
對於B端來說，美團的綜合生活服務入口意味著兩點：一是流量的入口；二是服務和生態的入口。
流量入口自然不用多說，美團外賣現在日訂單已經超過2000萬，放眼全球互聯網，日訂單超過2000萬的互聯網服務，又有幾個呢？而生態和服務入口意味著，商家可以在美團內部完成所有前端和後端的相關服務。
以支付為例，美團有自己的支付工具——美團支付，以商家的ERP系統為例，美團投資了國內最大的ERP服務商天子星。除此之外，美團還研發了自己的黑科技，比如自助語音耳機，方便騎手騎手的時候不用看手機，全程語音對話即可。
美團在過去幾年花了很大力氣做了各種SaaS產品的研發和迭代，這意味著什麼呢——美團能夠在更多不同的領域和消費場景裡，消化並吸納更多的商家，這意味著美團的服務還在不停的疊加，他的內燃機，一直沒有熄火。
而對於C端來說，美團構築的是一個和現實世界平行的網上城市，這個城市裡能夠提供一系列你能看得到，摸得著的線下履約服務，從大眾到小眾，甚至包括開鎖、婚宴、裝修、護照簽注辦理這樣的服務，有的時候我甚至在想，還有什麼是美團沒做的。
網上城市意味著他和用戶不停的接觸，從高頻場景切換到低頻場景。在不同的服務中，最終產生粘性和用戶忠誠度，最終形成行業競爭門檻。
和BAT不同的是，他連接的不是單一維度，也就是單純的信息搜索、零售，而是所有聚合在一起的從線上到線下的服務。
如果非要說美團的核心價值驅動是什麼？剝開這些繁複的服務場景，我覺得最大的內核是為本地用戶提供生活服務決策。這個決策鏈可以很長，串起不同的服務和場景。最近美團也在做一些場景上的串聯，比如將美團打車和美團點評上的黑珍珠餐廳聯合在一起做活動，就是希望串聯起不同的場景。
本質上來說，美團串聯起的場景越多，意味著用戶使用美團的頻次也就越多，對美團的依賴越大，美團的本地生活入口效益也就更加明顯，這也是美團所孜孜不倦追求的生態價值。
·以及·
很多人把王興比作貝佐斯，貝佐斯創業十幾年，最後成就了亞馬遜帝國。而王興在創辦美團之前，創業失敗過很多次，這讓我想起一件事：幾年前，亞馬遜的創始人貝佐斯花了4200萬美元在深山裡造了一個鐘，據說這個鍾可以完美運行一萬年，當時很多人不理解。王興飯否十週年的時候，他發了一條微博，這條微博寫到，“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。
王興的樹和貝佐斯的鐘，都試圖證明這樣一個道理：時間和耐心，才是世界上最偉大的戰士。
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