王兴在自己饭否账号上写到，人不会永远年轻，但永远有人年轻，这是某些商业模式成立的基础。
·一·
以需求带动服务，最终形成竞争壁垒，是绝大多数互联网公司所遵从的底层商业逻辑，这也是几年前VC鼓吹的所谓用户痛点——每一家互联网公司背后都代表了互联网映射的细分痛点，比如搜索，娱乐，购物。有的赛道很宽，比如搜索，娱乐，有的赛道很窄，比如陪护，洗车，这意味着赛道本身也有高低软硬之分。
硬性的需求，指的是类似用户搜索信息、用户打游戏、刷视频、社交等等，前者save time，后者kill time，都是用户的刚需。同样的，相反，比如上门按摩、众筹这种，就属于非刚需需求，有没有都关系不大。
这个观点和《枪炮病菌与钢铁》的作者雷德·戴蒙德有异曲同工之妙，雷德·戴蒙德认为，欧洲文明之所以领先，和人种，智力，勤劳程度都没有关系，哪些文明会崛起，哪些文明会衰落，完全取决于你的“出生点”在哪儿。
他的逻辑也很有道理，比如世界五大主要作物，大多集中在欧亚大陆。原因是地理，气候原因，所以这里诞生了最早的文明。而美洲直到公元1100年，才从墨西哥引进了豆类，发展了农业，而这时距离欧洲文明的入侵，已经只剩300多年——留给美洲人从农业革命到工业革命的时间真的不多了。
这个观点后来被雷军加以发扬光大，变成了流行的猪的风口论。当然，这都是后话。
·二·
美团之前一直纠结在核心竞争壁垒这个问题上，也就是美团做了这么多业务，到底是不是刚需，到后来王兴提出“eat better live better”这个口号时，才算真正把这个问题解决了。
传统的观点认为，在互联网需求的赛道上，BAT占据了三个维度的赛道，也是三个最大的赛道，人与人之间的链接；人与信息之间的联系；人与商品之间的链接。美团的商业模式，是建立在几大不同场景和需求之间的复合型生活平台，比如外卖；比如商旅；比如看电影。
图来自techweb《美团点评计划融资30亿至50亿美元 估值或达300亿美元》
理论上，没有这些服务，也不是什么特别大的事情——大家可以自己出门买吃的，去电影院买票，去酒店办入住。过去几十年里，大家都是这样的，也没觉得有哪里不妥，不一定非要用互联网解决——言下之意，美团的商业模式不是刚需。
但现在来看，美团的生态驱动力来自两方面。从B端来说，美团已经成为了综合生活服务入口；从C端用户来说，美团正在构建“网上城市”，合起来美团构建新一代超级平台。
曲凯老师之前谈论过一个观点，认为美团构筑的是第四个大赛道，也就是人与服务的连接。因为美团的所有业务，都可以看成是某种单一场景的服务。大量的服务聚合到一起，美团也就变成了最大的本地生活服务入口。这种入口优势，有可能打破目前占据主导地位的互联网用户入口结构序列，也就是服务、人、商品——这也可能正是美团点评的投资者们的最大期待所在。
事实上也的确如此，
王慧文在一次演讲中也提到过类似的观点：
整个互联网可以分成两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2。而美团已经成为实际意义上B2领头羊。
而整个B类中，B1是以SKU为中心的供给制，也就是大部分电商模式。怎么理解呢？其实很好解释，为什么大家要在京东淘宝上买东西，无非几个原因，东西多、便宜、能买到周围买不到的东西，而吸引用户前往购物的动机，就是无穷无尽的商品库。
图来自新浪科技《美团云来晚了吗》
什么又是location的B2服务？最典型的就是像美团外卖、滴滴打车、猫眼电影、ofo这样的，根据用户的位置提供相应的服务。
也就是说，你的服务，是基于你所在的位置提供的，而不是商品的供给量和供给维度决定的。
什么样的地理位置提供什么样的商业服务，你在四川就给你推荐小龙坎的火锅，你在北京就你推送白家大院的京菜——这在全球的互联网商业中，都算一个创举。
·三·
对于B端来说，美团的综合生活服务入口意味着两点：一是流量的入口；二是服务和生态的入口。
流量入口自然不用多说，美团外卖现在日订单已经超过2000万，放眼全球互联网，日订单超过2000万的互联网服务，又有几个呢？而生态和服务入口意味着，商家可以在美团内部完成所有前端和后端的相关服务。
以支付为例，美团有自己的支付工具——美团支付，以商家的ERP系统为例，美团投资了国内最大的ERP服务商天子星。除此之外，美团还研发了自己的黑科技，比如自助语音耳机，方便骑手骑手的时候不用看手机，全程语音对话即可。
美团在过去几年花了很大力气做了各种SaaS产品的研发和迭代，这意味着什么呢——美团能够在更多不同的领域和消费场景里，消化并吸纳更多的商家，这意味着美团的服务还在不停的叠加，他的内燃机，一直没有熄火。
而对于C端来说，美团构筑的是一个和现实世界平行的网上城市，这个城市里能够提供一系列你能看得到，摸得着的线下履约服务，从大众到小众，甚至包括开锁、婚宴、装修、护照签注办理这样的服务，有的时候我甚至在想，还有什么是美团没做的。
网上城市意味着他和用户不停的接触，从高频场景切换到低频场景。在不同的服务中，最终产生粘性和用户忠诚度，最终形成行业竞争门槛。
和BAT不同的是，他连接的不是单一维度，也就是单纯的信息搜索、零售，而是所有聚合在一起的从线上到线下的服务。
如果非要说美团的核心价值驱动是什么？剥开这些繁复的服务场景，我觉得最大的内核是为本地用户提供生活服务决策。这个决策链可以很长，串起不同的服务和场景。最近美团也在做一些场景上的串联，比如将美团打车和美团点评上的黑珍珠餐厅联合在一起做活动，就是希望串联起不同的场景。
本质上来说，美团串联起的场景越多，意味着用户使用美团的频次也就越多，对美团的依赖越大，美团的本地生活入口效益也就更加明显，这也是美团所孜孜不倦追求的生态价值。
·以及·
很多人把王兴比作贝佐斯，贝佐斯创业十几年，最后成就了亚马逊帝国。而王兴在创办美团之前，创业失败过很多次，这让我想起一件事：几年前，亚马逊的创始人贝佐斯花了4200万美元在深山里造了一个钟，据说这个钟可以完美运行一万年，当时很多人不理解。王兴饭否十周年的时候，他发了一条微博，这条微博写到，“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。
王兴的树和贝佐斯的钟，都试图证明这样一个道理：时间和耐心，才是世界上最伟大的战士。
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