他曾是阿里巴巴的元老，“十八羅漢”時候的實習生，見證了杭州“屌絲”階段的馬雲。
他在日本待了11年後歸來，做一淘沒有起色，做來往也沒有成功，他成為連續失敗者，一度成為阿里巴巴最邊緣的人物。
再後來的創業，他搬出阿里園區，手下只有6個人，產品沒有推廣，沒有發佈會，甚至70%以上都是技術人員。
從0起步到300萬家企業組織用戶，進而成為中國企業社交第一軟件，估值500億美元，他只用了兩年時間。
陳航
1998年，馬雲從北京回到杭州繼續創業，湖畔的新家沒來得及入住，就被直接拿來當作辦公地，幾個月後，“十八羅漢”一齊聚集到這所房子裡。
陳航（花名無招）當年曾在這裡實習，不過畢業時沒有選擇留在團隊，而是接受一家日本企業的邀約。
回國後，陳航在阿里巴巴這麼優渥的土壤上，做搜索引擎的一淘網沒做起來，做社交軟件來往也無疾而終。
當時在阿里巴巴內部，他儼然快成為“臭名昭著”的人：一個從日本回來的職業經理人，做一淘沒什麼起色，做來往看起來也快要完蛋。阿里似乎給了他不少機會，遺憾的是，他沒有抓住其中的任何一個。
特別是關於來往。當時來往的定位對於陳航來說，是沒有最核心的差異化價值，更談不上創新，所以在來往內部會議上，憋屈很久的陳航語態堅硬：“要做工作圈，企業即時通訊工具。”
但這個想法立刻遭到了嘲笑：“一點都不好玩！互聯網時代，還有人做企業？”吵了一個多月後，陳航覺得很失望，於是帶領6個人的小團隊，搬離了阿里園區。
重新出發的時候，陳航和他的團隊已經不再像來往時期那樣作為全公司甚至行業關注的焦點，不再處於公司戰略的核心方向上，也不再具備傾全公司之力投入的資源，當然，這個新的團隊身上也沒有揹負來往時期那麼多的期待和使命。
反正已是絕境，反正一無所有，這讓陳航卸掉了身上沉甸甸的包袱，從最基本的需求出發去思考自己要做的產品應該服務誰。
2014年前後，國內外企業級軟件市場開始進入快速爆發的上升通道。這對於陳航來說是一個機會。
但和做來往時的資源傾斜不同，釘釘初期幾乎沒有得到阿里巴巴任何支持，甚至連內部的人也沒聽說過這個項目，有點像一個貴族棄兒，唯一的好處是可以借用阿里的朝聖之地——馬雲湖畔花園的私宅。
2014年5月，釘釘項目悄悄啟動。但他們辛辛苦苦在辦公室裡研究3個月出來的產品，卻被企業說是“沒有太大的需求”。這讓陳航困惑了。
其實問題就出在——悶著腦袋辛辛苦苦在辦公室裡封閉研發。而且釘釘是一個從來沒有研究過to B產品的團隊，對企業不瞭解，不知道客戶是誰，對企業管理流程中的細節更是抓不住重點。此刻最正確的選擇是找到真正的用戶和剛需。
於是，陳航決心重新尋找自己的用戶，放棄了按照業內的慣用的把社交工具軟件成熟的方法論移植過來，取各家之所長進行微創新的套路，把視野放到互聯網和科技圈之外。
截至2005年5月，釘釘共計調研了1200家企業，陳航自己深入100家企業，整個團隊每天收集的6000條用戶需求，用一種非常艱苦的卻實在的方式去粗取精，挖掘共性需求。
但誰也沒能想到，上線一年的釘釘已經有30萬活躍用戶，平均每秒發起一個「釘」。兩年之後釘釘會以每年200%的速度成長，2017年釘釘企業用戶突破300萬家，估值500億美元，甚至登上阿里巴巴的財報，儼然移動互聯網時代下企業級市場的一隻新的獨角獸。
釘釘的成功，除了陳航所言的“踩了狗屎運”之外，更離不開釘釘團隊組織文化的裂變。
釘釘的基因是一個完全自由生長的互聯網創業公司。
還有一點，阿里巴巴寬鬆的企業文化，造就了釘釘組織的強大的自驅力。比如，阿里巴巴員工都有“花名”，無論高層還是員工都以花名相稱，上下等級觀念被降到最低。
傳統企業8點半開始排隊打卡，阿里巴巴從來不打卡。傳統企業開會坐在一起論資排輩，阿里巴巴全部是站立式開會，十八年來，阿里巴巴每天晚上10點鐘還燈火通明。
在阿里巴巴內部，釘釘被稱為“瘋人院”，作為“瘋人院院長”，陳航會親自面試每一個求職者，標準之一就是“夠不夠瘋狂”，結果往往100個面試者最多有兩個能合格。
除此之外，釘釘要招的人是能夠高度認同釘釘，即使在明知沒有很大物質回報的前提下，依然能長久保持激情的人。
閱讀更多 叫我ET 的文章
