產品經理和研發工程師的關係經常被大家調侃，可偏偏就有同時受到研發和設計都喜歡的“別人家的產品經理”，溝通協調、對接需求、項目把控面面俱到還有好人緣。有沒有人天生就是產品經理？產品經理的工作就是寫需求寫需求和寫需求麼？頂級公司的產品經理都是如何鍛鍊技能，提升思考能力的？
我的Facebook輪換制產品經理經歷
我在美國的私立文理學院Pomona College讀的本科，學計算機和經濟雙專業。之前在Atlassian還是小公司的時候我給他們做過產品營銷，還有曾在微軟做過產品經理的實習的經驗。
經過了三輪電話面試和三輪終輪面試，很幸運的在兩天之後就拿到了他們的offer，也是第二個進入這個項目的中國人。當年我也被麥肯錫和波士頓諮詢公司的美國辦公室錄取做諮詢師，經過非常艱難的決定，最終選擇了去Facebook做產品經理，現在看來這個決定是很正確的。
我們那屆一共有12個人入選這個項目， 其中的10個應屆本科畢業生大多畢業於斯坦福、麻省理工、伯克利這種工科名校，還有2個是哈佛和斯坦福的MBA畢業生。
進入Facebook之後，我首先在Instagram， Facebook Page和視頻廣告三個產品進行輪換，每個時間是半年。從這個項目畢業之後我就去了視頻產品工作，到現在已經是三年的時間了。
輪換制產品經理項目非常有意思，Facebook從2012年開始這個項目，當年的很多人現在已經成了高級產品主管的公司中流砥柱，負責很多重要項目。
其實我們也是借鑑了谷歌的產品經理項目的模式，Yahoo的前CEO瑪麗莎·梅耶爾曾經在谷歌擔任產品經理，她建立了谷歌後來聞名遐邇的產品經理項目，每年在全球挑選和培養三四十個剛畢業最聰明的年輕人，讓他們一上來就直接開始帶團隊管產品。
這些年輕人會得到對公司成功非常重要的頂級項目，並且會有專人對他們進行各方面的培訓，還會組織一次環遊世界的遊學，瑪麗莎親自帶領他們和世界各地的用戶交流，拓展他們的視野。
紅杉資本的首個女性高級合夥人Jess Lee之前擔任Polyvore公司CEO（被雅虎2億美元收購），就出身於瑪麗莎開創的這個谷歌產品經理訓練營，在谷歌擔任了4年的產品經理。這個項目還出了下述著名產品經理，堪稱人才輩出。
- Dropbox的產品總監Jeff Bartelma；
- 融資上億美元的任務管理創業公司Asana的創始人Justin Rosenstein；
- 被Salesforce以7.5億美元收購的Quip創始人；
- 曾任Facebook首席技術官的Bret Taylor；
- A/B測試公司Optimizely的兩位創始人Dan Siroker和Pete Kooman等等。
我個人在參與Facebook的產品經理項目一年半的時間中，快速跟進各種類型的產品，需要很快適應不同的團隊。比如Instagram當時就是有億萬用戶的產品，Facebook Page則是針對中小企業的商業產品，而視頻廣告是針對廣告商的訴求，這些產品目標群體，成熟階段和團隊文化都差得非常遠。
在這個過程中我看到了進展緩慢、雜亂無章的團隊，與有效率有激情的團隊之間運營和管理模式的區別，這幫助我在現在管理團隊的時候能夠趨利避害，繞過很多坑。
從進入這個項目一開始，我就擔任產品經理的工作，也就是說團隊的人不論多高級的工程師都自然地把我視為團隊的領導，雖然在那個時候，我還是一個沒有多少工作經歷的黃毛丫頭。
所以一開始真得特別有挑戰，亞歷山大。開始負責的第一個產品是一個比較小的功能，後來我的項目一個比一個大，做的決定一個比一個多，工程團隊也一個比一個大，這也是Facebook有意設計的一個循序漸進的過程。
公司非常注重這個項目裡的年輕人，所以特意安排我們參加一個為期兩週的世界旅行。我們去了南美洲和非洲的三個國家，去和不同文化環境下的Facebook用戶溝通，瞭解他們的不同訴求，去感受網絡狀況截然不同的、經濟條件千差萬別的人們怎麼使用Facebook。
這是公司的傳統，每一屆的輪換制產品經理都會和公司高管一起去三個不同的國家，增強他們的國際視野。而通過這個過程，我們也能很好地和其他的年輕產品經理們增進友誼，是一筆寶貴的財富。
不同公司內產品經理文化的異同
我曾在Facebook、Instagram、Microsoft等公司工作過，關於產品經理文化的異同，我認為可以大概這樣區分：
在Facebook，非常注重工程導向，喜歡用數據說話。很多產品功能的設計和發佈與否的決定，都取決於成功數據指標。這包括短期功能指標也包括長期產品線成功指標。我們有非常強大的數據分析和A/B測試系統，能夠非常清晰地瞭解新產品在世界各地的使用情況，也有非常聰明的數據科學家幫助我們發現數據中有意思的地方，從而改進產品策略。
Instagram相對而言，是一個很注重產品體驗跟設計感的公司。產品經理們喜歡從用戶的內心體驗和訴求出發，去思考產品的功能如何滿足這樣的訴求。產品設計師在公司具有很大的影響力，儘管數據很好看，但是如果體驗本身不符合Instagram的產品形象，可能也不會發布。
Microsoft更流程導向。公司畢竟已經非常大了，各方面都有成熟的流程和要求。這可能導致項目進度沒有Facebook這麼快，但是在文件信息存檔方面優於Facebook，即使一個產品換了產品經理，也能很快了解產品進度和相關信息。這方面，Facebook更喜歡口頭做決定，很多決定沒有落實在紙上，進度雖然快，但是一旦調換產品經理，新來的人需要花很久時間才能跟得上。
關於面試
我比較在乎面試者的產品感和分析問題的能力，其實在這兩個方面，不同級別的產品經理我問的問題很相似，因為我覺得級別並不一定代表這兩方面能力的高低。
我會讓面試者從頭到尾設計一個產品，看看他思考的過程，如何從用戶需求出發，如何權衡取捨，如何設計用戶體驗。我也會讓面試者分析某個數據突然下滑，有什麼方式能夠細化問題，如何找到問題的要害。
這些問題，都不需要面試者用某個領域的專業經驗或者以前的工作經驗來解決，我在乎的是他們如何思考一個新的問題的能力。
我認為非常優秀的面試者是一個非常好的思考者。比如一個簡單的產品指標怎麼定的問題，優秀的PM面試者會告訴我短期的小目標是什麼，長期的大目標是什麼。
比如一個幫年輕人找導師的產品，一個特別好的面試者告訴我，這個產品最重要的是幫助年輕人找到好的職業導師，從而幫助年輕人更好地提高自己。
- 長期來看，我們可以看這個年輕人的薪水有沒有漲，和這個導師的聯繫頻率；
- 短期來看，我們可以看看每個用這個產品的年輕人找到了幾個導師。
產品剛發佈的時候，之前的這兩個指標都不重要，因為年輕人必須有導師搭理他們才會繼續用這個產品，所以更重要的是年輕人給導師發消息後導師的回覆率。
產品經理是天生的麼？
我認為產品經理最重要的能力有三個，這三個能力我倒不覺得都是天生的：
- 第一是溝通能力，能夠和不同性格風格的人溝通；
- 第二是影響力，能夠讓團隊充滿激情，鼓舞團隊；
- 第三個是方向感，能夠給大家描繪一個成功的產品體驗長什麼樣，幫助大家編織一個可以付諸行動的夢想。
第一個溝通能力，來自於產品經理積極和不同的人聊天，對他們的需求和性格的敏感捕捉的能力；
第二個其實有點像銷售的能力，能夠鼓舞大家，我覺得多做其實也是可以提高的；
第三個，我覺得需要對其他學科知識的積極學習，對新生事物的熱情，和不斷學習的能力。這三個在我看來都不是所謂天生的，而是後天可以培養的。
從事技術的人一般有比較強的邏輯思考能力，有比較強大的分析思考能力的人會更擅長把控方向，這是一個可發揚的優點。可能會欠缺銷售的能力和溝通的能力，這一點，我認為可以通過私下多和其他人溝通，積極參加一些組織活動來鍛鍊。之前運營的人銷售能力和溝通能力比較強，但是產品感和方向感稍微略遜，還有就是可能對技術完全不瞭解，這也是可以通過後天的學習來提升的。
對於缺乏經驗的選手，最重要的是突出自己已經有的優勢。我們在乎他們的潛力，而潛力就是展示自己已有的優點，讓面試官覺得是可以培養其他技能的。
所以對於技術也好還是運營也好，一定要先思考自己的優勢和特點，如果把你放在人堆裡，你的什麼特點是可以脫穎而出的，然後在面試中淋漓盡致地體現這些特點。畢竟對於這類經驗缺乏的選手， 最重要的是讓大家記住你，讓面試官有這個人不一般的感覺。
產品經理的協作模式
與運營團隊
我覺得產品運營對於產品的成功至關重要。很多人說產品運營的門檻低，什麼人都能幹。其實找到一個優秀的運營人才，非常難，有了優秀的運營人才，作為產品經理才能把自己的願景付諸實踐。
我以前認識一位非常優秀的運營人才，總是能另闢蹊徑，把我產品功能的一些天馬行空的想法付諸實踐，制定合理的運營流程讓這些想法能夠投入實際。一個優秀的運營人才，讓產品用最好的體驗滿足用戶的需求。
在和運營團隊的合作之中， 我認為有以下幾點需要注意。
第一，工作邊界。一般我會和運營團隊提早溝通，向他們介紹產品的計劃，提前商量好合作的模式和負責範圍，以及產品開發和運營團隊各自的成功指標。儘早和運營團隊進行合作，而不是等到產品發佈的那個時候才開始合作，能夠避免很多問題。
第二，給其他人機會。我個人的理念是，如果其他人有好的產品想法，即使看上去提的問題是產品經理會做的，我也會讓這些人有機會展示。畢竟，我的團隊有40多個各個職能的同事們，指望我一個人把所有東西都想到是根本不可能的，我覺得一個好的產品經理是能讓團隊裡的每一個人都有能動性，思考產品經理的問題。我並不覺得他們提出產品經理會做的事情，就說明我這個產品經理當得不好，相反，我覺得能夠激發團隊能動性的產品經理才是好的團隊領袖。
第三，我一直覺得內容運營和用戶運營本身就是產品體驗的一部分。比如當年Airbnb要是沒有運營團隊拍攝高質量的房屋照片，根本沒有後來的客戶增長和成功，我覺得運營團隊本來就應該是產品體驗的一部分，作為產品經理，我一直把內容運營或者用戶運營想成是產品的一個功能，和增加一個按鈕，設計一個留言板一樣，都應該是產品體驗的功能。
與技術團隊
一個優秀的產品經理能夠讓工程師興奮起來，滿腔熱情地投入到產品的開發之中。而這種熱情一旦被激發出來，產品經理就不用擔心工程師會拖延工期、消極怠工，相反工程師甚至會比你更積極。
想象一下，工程師催著你趕快出需求檔案，催著你趕快思考營銷策略，向你提出他的新功能的思考，這是一個多麼事半功倍的合作啊。
在我的產品經理生涯中，至少合作過上百個工程師。見過剛畢業不久，滿腔激情想趕快升職加薪的工程師，見過想解決最高難度的技術問題，哪怕產品沒人用只要解決的問題高難度就高興的工程師。見過一個滿肚子主意，極其討厭PM告訴他該做什麼的點子大王。還見過一個有些害羞，很多想法憋在心裡，但是其實特別希望自己有存在感的人。
最終我領悟到，作為產品經理需要先知道他們在乎什麼，然後就知道怎麼能激發這些人的能動性，並且該讓什麼人做什麼樣的項目。
- 想升職的工程師肯定喜歡做老闆能看得見的項目，哪怕這些項目並不一定有多麼高難度，幫助這些工程師在老闆，面前出出風頭，他們肯定對你死心塌地。
- 技術宅，那就強調一下這個項目的哪些技術問題別的工程師想想就頭疼根本解決不了，滿足他們技術宅的虛榮心。
- 點子大王，那就找機會表揚他點子很多，就算想法是你想出來的，和他交流的時候循循善誘，引導他說出你的想法，然後讚歎他的想法真厲害。
比如，如果你認為應該做一個在視頻平臺上做一個讓用戶能夠發彈幕的功能，不要和點子大王說你負責做彈幕，而是從問題出發，說‘我們的視頻互動性太低，用戶都不喜歡發評論’，然後引導他自己說出來做彈幕的主意。至於害羞的工程師，當你在開會的時候刻意給他們表達自己的機會，他們絕對對你感激涕零，期待著和你繼續的合作。
知道工程師要什麼，想辦法在現有的項目裡給他們這樣的機會，會讓你們之間的合作事半功倍。所以現在每次和新的工程師合作，我都會約他們喝咖啡，聊聊天，扯扯家常，然後問問他們在乎的是什麼，什麼東西能夠激發他們的激情，然後對症下藥。
組織高效率的需求評審會
我覺得需求評審會的目的有這麼幾個。
第一，讓全組人都瞭解產品需求解決了哪些問題，並且讓大家相信這些需問題確實存在，而且確實需要現在來解決。我們會提前通過用戶調研、數據分析等方式展示已有的信息，鼓勵大家積極提問題和提出質疑，並且確保每個人都瞭解我們到底解決的問題是什麼，為什麼要現在解決。這是非常重要的，一定要在講述需求之前先明確解決的問題。
第二，讓全組人瞭解權衡取捨的評判標準。一般常見的情況是，需求有很多，根本沒法在第一個版本就全部解決，這個時候我需要向大家展示每個需求的機會有多大，這方面可以參考相似功能、或者做一些估計的模型來估測產品的潛在機遇。
第三，讓設計師或者工程師都有能夠表達自己的質疑和問題的機會。提前判斷項目的難點在哪裡，比如，數據模型可能根本不支持這個新功能等，讓大家有機會提意見。
現在有很多效率低下的評審會，我認為原因有幾點：
- 第一是準備不足，並沒有提前找到足夠的數據和用戶調研信息來佐證哪些需求的價值最大；
- 第二是，沒有人管理時間。應該提前明確多長時間會要開完，然後當發現大家在討論無足輕重的細節問題時，需要有人來說，我們這個之後對做需求決定沒有直接幫助，所以之後再說；
- 第三是，邀請的人員有問題。邀請太多人，有些人從來沒聽說過這個項目，問一堆初級的問題浪費大家的時間。有些人其實並不需要做需求的決定， 只需要決定之後告知他們即可。
- 第四是，沒有提前講清楚我們的會議要達到什麼結果。比如這個會議的目的是明確解決的問題，制定出需求的優先級。除非這個功能做不出來，我們沒必要討論需要放幾個工程師在這個項目上， 工期估計可以稍後進行。或者比如這個會議的目的是做出決定時做A還是做B，那麼沒必要討論功能C，他對這個會議沒有幫助。
AI時代的產品經理技術思維
第一產品經理需要積極學習，掌握一些基本的AI知識，比如如何訓練模型，要訓練這個模型，大致需要提取什麼樣的信息，如何提取這些信息。具體的算法優化，倒並不見得要產品經理非常懂，我平時工作中需要的更多的是知道什麼情況下需要用AI，MVP的模型怎麼簡化，需要得到什麼樣的信息，如何衡量模型的優劣。
第二還是要立足用戶的需求。不能單純為了用AI而用AI，還是需要從要解決的問題出發，制定產品的成功指標，然後思考AI如何幫助我們更進一步，更好的達到成功指標。而不是我們的產品要酷炫屌炸天，要用AI，所以從AI功能出發，看怎麼樣能適用於自己的產品，反而可能會忽略用戶真正的需要。
本文基於採訪整理而成
題圖來自PEXELS，基於CC0協議
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