公司業務是傳統銀行業務中的基石，其所佔的資產、收入、利潤貢獻度都超過行業的一半。面對宏觀經濟新常態、嚴峻的市場環境、分化的公司客戶需求、強勁的科技創新機遇，公司業務的轉型，勢在必行。
一、對公為何要轉型？
隨著經濟步入“新常態”，在利率市場化步伐不斷加快、大型企業直接融資不斷增加、小企業日益成為銀行貸款新增主力的新情況下，國內銀行業開始出現“利潤增速下滑、不良貸款雙升”的新局面。
而同時銀行也逐步從“賣方市場”向“買方市場”進行轉變，隨著企業的融資渠道更加廣闊，銀行同企業間的“賣方市場”已經不復存在，企業客戶逐漸取得市場的主導權，商業銀行成為被選擇和挑選的對象；同時企業的金融服務需求已經不再滿足於單個的具體的金融產品，而是需要依據具體的業務場景獲得全方位全流程的金融服務方案。因而銀行如何在銀企之間的“買方市場”中脫穎而出，便成了目前最大的難題。而目前銀行在對公上普遍存在著一些問題：
Part 1 對公發展意識較為薄弱
對公業務往往繫於網點主任一人，對公營銷體系尚不健全。在客戶管理方面，目前商業銀行尚未能對所轄客戶進行系統的、有效的劃分，或雖進行了客戶細分，卻未匹配銀行具體的業務場景和業務需求；部門銀行的管理特點使得某一客戶的不同業務歸口不同部門管理，難以在全行形成一個客戶的全景產品視圖；對客戶貢獻的認識僅侷限於傳統的存貸款餘額及模擬利潤，而其他各類成本費用的分攤暫無考慮，從而對客戶價值的認識有所偏差；對客戶的分析侷限於企業本身，忽略關聯企業、上下游企業的協同分析。
Part 2 對公功能較弱
對公基礎功能網點覆蓋率低，對公業務基礎不牢。對公金融產品呈現明顯的同質化嚴重，同行之間的產品模仿使得產品創新難以長時間成為競爭優勢；由於缺乏客戶持有產品的全景數據，難以開展精細化的產品評價工作，進而難以做到根據客戶找產品、根據產品找客戶；由於對客戶的業務需求缺乏全面認識，就難以做到已有產品線、產品組的相互配合和系統性營銷；由於對客戶貢獻缺乏準確計量，使得產品定價能力欠缺，該定高價時定出低價讓出利益，該定低價時定出高價流失業務。
同時對公考核以營銷結果為導向，其缺少過程類考核指標，無論投入多少前期成本，只以最終業務結果作為客戶經理的考核指標，導致客戶經理不願營銷優質客戶、優質業務，因為這些客戶和業務的競爭往往更激烈，前期投入往往更大，而結果卻更具有不確定性；再次，對公考核往往忽略團隊協作，大型客戶、優質業務的營銷一般需要不同部門、不同行級的協同合作，而最終的業績落地僅歸屬於前臺部門，缺乏對產品部門、協作單位的利益分配機制，諸如對公業務派生的零售業務也缺乏計量。
Part 3 對公業務營銷氛圍不強
無論是現場管理還是廳堂營銷，普遍重零售而輕對公，服務中小企業的先發優勢和渠道輻射能力較弱。在網點中對公業務標識缺失，對公產品宣傳物料過時屢見不鮮，對於產品宣傳能力較弱，營銷氛圍較差。
Part 4 對公營銷維護不到位
對公客戶總量增長和業務發展緩慢，客戶流失較為嚴重。對公業務的營銷週期往往較長，導致時間、人力成本在營銷產出前的比例較高，即使對於存量客戶，銀行也需花費較大的精力進行日常維護，因而對於低存量客戶銀行往往會忽視其重要性，從而導致底層客戶流失較為嚴重的現象。
因而如何在網點層面上如何解決這一系列的問題，便成為了對公網點轉型中的重點。
二、那對公轉型，我們要轉去到哪裡？
隨著網點智能化轉型的逐步展開，傳統銀行逐步向現代智慧銀行進行轉變，銀行在零售業務上已可以依託於在過往業務中積累的客戶信息與業務數據挖掘潛在客戶需求與其行為屬性，同時對客戶進行有效的分析為其提供能夠實現金融產品組合與定製化的服務套餐。但在銀行傳統的對公業務中往往缺失了這一部分，依舊止步於傳統的“賣方市場”，缺乏了定製化產品，採取“我有什麼你就買什麼”而非“你需要什麼我提供什麼”的理念，因而在目前對公產品趨同的情況下，依託於數據的定製化對公產品則成了脫穎而出的重要一環。
同時結合當前的市場環境，交易銀行作為各大銀行發力轉型的重點方向，廣義的交易銀行業務主要包含支付結算、現金管理和貿易融資三大類，通過嵌入行業生態圈所提供場景化的交易服務，以及“產業+金融”的增值服務領域；將產品和服務整合，覆蓋整個交易流程上下游的客戶需求的供應鏈管理與服務管理、提供一站式的個性化解決方案，從而使銀行與公司客戶建立起具有強黏性的客戶關係，獲得穩定收益並降低業務風險。
三、 網點層面該如何理解對公轉型及交易銀行的概念呢？
網點作為與客戶接觸最多的前沿陣地，在客戶服務上要“以客戶為中心”，而在營銷思路上要“以整合資源、深度挖掘為導向”。
在轉型初期，客戶關係維護是網點核心要去思考的問題，如何增加客戶維護形式的多元化，增強與企業客戶的互動便成為了解決問題的關鍵。
Part 1 夯實網點對公業務基礎
服務客戶的基礎是以紮實的專業知識，回答客戶所存的疑問，幫助客戶解決問題，這一過程是贏得客戶信任的第一步，因而加強網點員工對對公業務及產品的熟悉度就顯得尤為重要。
Part 2 提升網點對公營銷意識
網點是公司業務發展的觸角，網點對於公司業務的營銷態度直接影響企業客戶的服務感受。網點要改變原有短視的營銷思路，從長遠的角度出發，以整合資源、深度挖掘為導向。同時配置完善對公營銷設施，建立完善的對公營銷氛圍。
Part 3 加強網點對公客戶經理與企業客戶產生聯結
網點需要增強網點對公客戶經理與企業客戶間的互動關係，通過不斷與客戶間進行直接的聯繫增強客戶的黏度與其忠誠度。使客戶從“被動忠誠”向“主動忠誠”進行轉變。
傳統的公司業務主要關注成長、成熟期的大型、超大型企業客戶。未來，公司銀行客戶將會向全週期進行轉變。除成長、成熟期企業外，大量初創期小微企業、轉型期“問題”企業也會成為重要的潛在客戶。同時也要求網點有針對性的提供專業的產品和服務。
因此，公司業務轉型，勢在必行。
本文轉自金融快訊平臺（BanksNews）
閱讀更多 財資一家 的文章
