文/王剛
導讀：
有一種說法是：成功的咖啡，會讓顧客提升逼格。失敗的咖啡，只能自己默默裝逼。
而最最失敗的，該是那些會讓消費者趨而避之，認為在此消費反而會自降身價、low成土鱉的咖啡。
上島咖啡由陳文敏於1968年在臺灣創立，歷經30年發展，它終於從不起眼的街角小店來到內地，在海南開出第一家內地店。搶灘大陸市場，它比星巴克和COSTA都要快一步。在這個絕佳的“空檔期”，2000年左右，很多人第一次去的咖啡廳就是上島咖啡。
它的打法簡單粗暴——開放加盟，不到10年，在大陸就有了3000家門店。
本來定位高端，先發制人，搶佔獨家市場，前景大好。怎料高開低走，後勁不足，盲目加盟擴張，質量下降。內憂外患，品牌形象一落千丈。寥寥數年，如此巨大的落差，除了自己作死的上島咖啡可能也是沒誰了。
上島咖啡沒落的案例，是為品牌商敲響的警鐘，也是對餐飲人的一個警示。
幾大致命內傷，上島咖啡輝煌不再！
曾幾何時，上島咖啡是城市小資和商務人士最喜歡去消費的場所，沒有之一。
遺憾的是，如此的輝煌成績並沒能持續下去。
究其原因，幾大“致命傷”不可不說：
管控體系不規範，加盟商各自為政
股東內訌、缺乏長期戰略
末路態勢凸顯管理短板
上述幾大“內傷”致使品牌生命力消耗殆盡，失去了口碑的上島咖啡，又何以應對外部來自同行業競爭者的嚴峻挑戰？
很多老闆以為開這麼個店，逼格高、賺錢容易、經營也輕鬆。但是，事實情況呢？
對於開店而言的第一個重要項目——選址，總部並沒有指導；員工培訓，老早就停了；經營支持，聊勝於無；食材採購，後來放任不管。
也就是說，你每年幾十萬買的就是一塊招牌。到底怎麼經營，基本全靠自己摸索。
劉強東曾說：“五年之內全國幾千家上島咖啡，加盟不用去選店、培訓，只收加盟費。這種商業模式有違消費者利益。”
缺乏嚴格而統一的品牌管控標準
由於領先於競爭對手進入大陸市場，上島咖啡順風順水地做大做強。
但，林子大了什麼鳥都有，能力參差不齊的加盟商們現在上了同一條名為上島咖啡的“船”。作為“船長”的品牌商，就該篩選一下“船員”的體格，培訓他們的“航海技能”。只有步調一致，動作統一，才能保證航行時大家的力量能用在一處，不至於跑偏。
如果沒有一套標準而嚴格的加盟管控制度來實現“標準化”、“統一化”，那麼過度自由發揮的枝葉，只會白白浪費掉品牌這顆大樹的養分。
特許加盟需要管控一個度，公司治理、組織架構及硬件、門店的精細化管理都要跟上。而上島咖啡始終在吃品牌的老本，沒有明確的品牌規劃和重新定位，呈現出的是末路態勢。
要做到精細化管理就要做到數據說話，量化一切經營結果，用數據把經營結果展現出來。通過分析數據背後的聲音，明確優化經營的方向，通過激勵的手段讓員工按公司的方向執行，從而提升企業績效，實現經營價值的最大化。
老闆的價值觀
如果老闆一味追求短期經營價值最大化，就會忽視客戶價值。
如果老闆只關注自己的利益最大化，就會損失員工價值。
沒有客戶價值、員工價值的有力支撐，企業走不遠、做不大、持續經營難，老闆就得不到未來的經營價值最大化。
同是連鎖門店企業——永輝越來越強大
這位今天的超市業二哥，沒有選擇加盟經營，而是閉關修煉，左手合夥人，右手供應鏈，完美逆襲。
合夥人制激起了員工的積極性，整體來看，毛利率提升部分抵消費用率上行的影響，綜合使得2017年業績突出，歸屬淨利潤同比增長45.06%。
供應鏈優化則提升了門店經營效率，低損耗、高效率又提升了永輝的價格空間，大潤發盤剝供應商的低價優勢被永輝化於無形。
更適合時勢的新的玩法出現了，一個新的時代呼之欲出。
以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
OP合夥人與股東有什麼區別？
股東主要合的是錢。合夥人主要合的是力。
股東講投資回報、看報表講收益。合夥人講貢獻回報、看數據講經營。
股東權力大，屬於所有權。合夥人利益大，屬於收益權。
股東退出難，受法律保戶。合夥人退出易，有契約維護。
股東有風險，要有創業者的勇氣。合夥人不承擔經營風險，但要有奮鬥者的拼勁。
股東可以是個體，強調資本。合夥人必須是團隊，旨在人本。
還有哪些具體的區別呢，請看圖吧
IOP（內部合夥人）分享的是什麼？
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如淨利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
→員工要出錢
→不佔公司股份
→對整體經營成果負責
→不增加激勵成本
→持續做大整體產值和利潤
→分享公司增量價值帶來的收益
合夥人是通過先留住人，在激勵人的年度激勵模式。
那企業希望員工每個月都要更投入、更付出，就要每月對員工進行激勵
KSF薪酬全績效：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
KSF設計的六個關鍵步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
本文所講的：數據化管理（預算管控模式）、KSF月度激勵性薪酬模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
附：某企業業務部經理激勵性薪酬（KSF）月薪方案
K1銷售額：平衡點784159元，每超400，獎勵1.5元；每少400，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵7元；每少0.1%，少發7元
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K3毛利潤額：平衡點XXX，每多300元，獎勵1元；每少300元，少發1元
K4人創銷售：平衡點XXX，每多55元，獎勵4元；每少55元，少發4元
K5銷售單數：平衡區間2000~2500單，每多10單，獎勵4元；每少10單，少發4元
啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好，這家企業不可能沒錢賺。而員工，也在做好業績的過程中獲得更多的分享！
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