文/王刚
导读：
有一种说法是：成功的咖啡，会让顾客提升逼格。失败的咖啡，只能自己默默装逼。
而最最失败的，该是那些会让消费者趋而避之，认为在此消费反而会自降身价、low成土鳖的咖啡。
上岛咖啡由陈文敏于1968年在台湾创立，历经30年发展，它终于从不起眼的街角小店来到内地，在海南开出第一家内地店。抢滩大陆市场，它比星巴克和COSTA都要快一步。在这个绝佳的“空档期”，2000年左右，很多人第一次去的咖啡厅就是上岛咖啡。
它的打法简单粗暴——开放加盟，不到10年，在大陆就有了3000家门店。
本来定位高端，先发制人，抢占独家市场，前景大好。怎料高开低走，后劲不足，盲目加盟扩张，质量下降。内忧外患，品牌形象一落千丈。寥寥数年，如此巨大的落差，除了自己作死的上岛咖啡可能也是没谁了。
上岛咖啡没落的案例，是为品牌商敲响的警钟，也是对餐饮人的一个警示。
几大致命内伤，上岛咖啡辉煌不再！
曾几何时，上岛咖啡是城市小资和商务人士最喜欢去消费的场所，没有之一。
遗憾的是，如此的辉煌成绩并没能持续下去。
究其原因，几大“致命伤”不可不说：
管控体系不规范，加盟商各自为政
股东内讧、缺乏长期战略
末路态势凸显管理短板
上述几大“内伤”致使品牌生命力消耗殆尽，失去了口碑的上岛咖啡，又何以应对外部来自同行业竞争者的严峻挑战？
很多老板以为开这么个店，逼格高、赚钱容易、经营也轻松。但是，事实情况呢？
对于开店而言的第一个重要项目——选址，总部并没有指导；员工培训，老早就停了；经营支持，聊胜于无；食材采购，后来放任不管。
也就是说，你每年几十万买的就是一块招牌。到底怎么经营，基本全靠自己摸索。
刘强东曾说：“五年之内全国几千家上岛咖啡，加盟不用去选店、培训，只收加盟费。这种商业模式有违消费者利益。”
缺乏严格而统一的品牌管控标准
由于领先于竞争对手进入大陆市场，上岛咖啡顺风顺水地做大做强。
但，林子大了什么鸟都有，能力参差不齐的加盟商们现在上了同一条名为上岛咖啡的“船”。作为“船长”的品牌商，就该筛选一下“船员”的体格，培训他们的“航海技能”。只有步调一致，动作统一，才能保证航行时大家的力量能用在一处，不至于跑偏。
如果没有一套标准而严格的加盟管控制度来实现“标准化”、“统一化”，那么过度自由发挥的枝叶，只会白白浪费掉品牌这颗大树的养分。
特许加盟需要管控一个度，公司治理、组织架构及硬件、门店的精细化管理都要跟上。而上岛咖啡始终在吃品牌的老本，没有明确的品牌规划和重新定位，呈现出的是末路态势。
要做到精细化管理就要做到数据说话，量化一切经营结果，用数据把经营结果展现出来。通过分析数据背后的声音，明确优化经营的方向，通过激励的手段让员工按公司的方向执行，从而提升企业绩效，实现经营价值的最大化。
老板的价值观
如果老板一味追求短期经营价值最大化，就会忽视客户价值。
如果老板只关注自己的利益最大化，就会损失员工价值。
没有客户价值、员工价值的有力支撑，企业走不远、做不大、持续经营难，老板就得不到未来的经营价值最大化。
同是连锁门店企业——永辉越来越强大
这位今天的超市业二哥，没有选择加盟经营，而是闭关修炼，左手合伙人，右手供应链，完美逆袭。
合伙人制激起了员工的积极性，整体来看，毛利率提升部分抵消费用率上行的影响，综合使得2017年业绩突出，归属净利润同比增长45.06%。
供应链优化则提升了门店经营效率，低损耗、高效率又提升了永辉的价格空间，大润发盘剥供应商的低价优势被永辉化于无形。
更适合时势的新的玩法出现了，一个新的时代呼之欲出。
以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
OP合伙人与股东有什么区别？
股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。
股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。
股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。
股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。
股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。
股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。
还有哪些具体的区别呢，请看图吧
IOP（内部合伙人）分享的是什么？
1、团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。
2、个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。
如何衡量团队的增值、个人的贡献？
团队增值：通常选用数据更透明、更能反映企业收益的标的，例如净利润、毛利润、营业利润等。
个人贡献：员工投钱出力，投钱-投资收益，出力-用KSF分值衡量法进行量化评价。
IOP为何要求员工投入合伙金？
员工出钱与不出钱成为合伙人，能量和投入程度是不一样的
要员工出一定的钱，得到更高的分享和收益。
→员工要出钱
→不占公司股份
→对整体经营成果负责
→不增加激励成本
→持续做大整体产值和利润
→分享公司增量价值带来的收益
合伙人是通过先留住人，在激励人的年度激励模式。
那企业希望员工每个月都要更投入、更付出，就要每月对员工进行激励
KSF薪酬全绩效：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
KSF设计的六个关键步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
本文所讲的：数据化管理（预算管控模式）、KSF月度激励性薪酬模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
附：某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）月薪方案
K1销售额：平衡点784159元，每超400，奖励1.5元；每少400，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励7元；每少0.1%，少发7元
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K3毛利润额：平衡点XXX，每多300元，奖励1元；每少300元，少发1元
K4人创销售：平衡点XXX，每多55元，奖励4元；每少55元，少发4元
K5销售单数：平衡区间2000~2500单，每多10单，奖励4元；每少10单，少发4元
启示：如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！
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希望每篇文章对大家有所启发和帮助！
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