他既不是官二代，而不是富二代，卻在11年時間內，締造出3個市值超過100億的上市公司。如果說攜程和如家讓他實現了財富自由，漢庭則真正成就了他，他就是季琦。
書中自有黃金屋
1966年，季琦出生於江蘇如東，祖上三代都是靠天吃飯的農民。父母每天起早貪黑種地賣菜、餵豬養狗，最大的願望就是家裡能出個大學生。好在小傢伙很爭氣，每次考試都雷打不動穩居全校前三。
因為讀書好，19歲的季琦如願考入上海交大力學系，並於4年後攻讀機器人專業的研究生。
因為讀好書，季琦大一就接觸到了計算機彙編語言，大三就成為精通軟硬件的高手，並由此攢下了去美國的1萬美元。
因為好讀書，他在硅谷第一次聽說了互聯網，第一次對創業產生了興趣。直覺告訴季琦，互聯網是個好東西，“會對人類帶來巨大的顛覆。”
於是，1995年回國後，季琦在岳陽路320號中科院研究所租了一間不足40平米的辦公室，招了5個業務員，開始創業。
他先後做過智能樓宇、互聯網信息服務，軟件開發，並由此賺到了人生的第一個100萬。
書中自有兄如鐵
沈南鵬是季琦在上海交大的學弟，比他低一級，當時是德意志銀行最年輕的董事總經理。
梁建章是計算機神童，13歲就獲得全國電腦程序設計大賽金獎，15歲考入復旦少年班。當時，擔任甲骨文中國區諮詢總監。
都在美國學習過，都對互聯網情有獨鍾，三人驀地發現“彼此的理念有著驚人相似。”於是，決定擼起袖子大幹一場。此後又把做過旅遊管理的顧敏請了過來，組成“攜程四君子”。
“為什麼是旅遊？一是符合國家經濟的發展，二是與老百姓的生活息息相關，三是容易實現電子商務。”
天下武功，唯早不破
因為是第一家採取“地推+客服”模式的在線訂票公司，攜程業務量上升得飛快，每天來電量都暴增40%-50%。到了2002年底，攜程的業務量已經上升到每月20萬間房。
因為是第一家引入六西格瑪標準，實行精細化管理的公司，攜程來電接通率、客戶滿意率很快就上升到100%，在網絡訂房、在線訂票市場一下子脫穎而出。
正因為早，IDG的章蘇陽看都沒看商業計劃書，就決定投50萬美元，“創始人團隊太豪華了！”此後，軟銀中國更是拉來美國蘭花基金和香港晨興集團等5家公司，一下子投了450萬美元。
如此這般，想不火都難啊!果然，4年後的2003年12月9日，攜程一舉實現在納斯達克上市。
哪裡有抱怨，哪裡就有商機
季琦頓時冒出一身冷汗，“可是大問題啊！”
接下來的一個月，他帶著一個本子、一把尺子還有一個老式的佳能膠捲相機神秘地消失了。
幹什麼去了？季琦睡遍了全上海的經濟型連鎖酒店，包括每個酒店的房價多少、多少間房、床有多寬、門有多高，都摸清了。
他還跟每個酒店的大堂經理、服務人員挨個聊天，把房客資料和估算成本都記錄下來。
結論就是工薪階層希望把每天的出差成本控制在300元以裡，住宿要求就是乾淨舒適。
於是，2000年，季琦決定搞一個連鎖經濟型酒店，“把旅遊業和酒店業相結合。”當年3月，如家酒店誕生，季琦從攜程總裁變成了如家的CEO。
“如家不是一家互聯網公司，經營產品很傳統，卻代表了潮流。”面對A輪、B輪的風險資金，季琦信心滿滿。
論成本？如家平均房價控制在200-300元之內。在地板、窗簾、大堂、用餐等方面能簡約就簡約。
在人員管理上，直接採用店長、值班經理和員工三級管理模式，“能壓縮就壓縮，能兼職就兼職。”
論服務？該有的都有，不該發生的從不會發生。
季琦在如家搞出10多本標準服務手冊，從硬件配置、前臺接待、到客房服務、餐飲製作等16個方面做出詳細規定，他的任務就是抓培訓，抓落實，抓監督。
想想看，房價比很多三星級酒店的價格還要低10%-15%，再加上攜程網龐大的訂房網絡和融資能力，如家能不火嗎？
所以，季琦5年時間搞出和頤酒店、如家精選酒店、如家酒店、莫泰酒店和雲上四季酒店等5家不同類型的酒店，在規模和營業額上一舉超越錦江之星，成為同類市場的第一。
就這樣，2006年10月，季琦第二次來到納斯達克敲鐘，如家也成為中國酒店業海外上市第一股。
一花獨放不是春，奼紫嫣紅春滿園
兩次參與創辦公司，卻兩次都莫名其妙離開，季琦當然很鬱悶。所以，當2005年8月，他再一次攜“漢庭”品牌歸來時，發誓要開創屬於自己的時代。
這一回，季琦的服務對象瞄準了最有發展潛力的中產階級，“定位比如家略高，更加趨向現代、舒適、超值。”
但是，此一時彼一時。如家已經有300多家分店，即便7天酒店也有100多家，作為後來的漢庭如何才能殺出一條血路呢？
季琦的答案就是速度。
如家一年開10家，漢庭一年開24家。錦江之星從裝修到開業90天，季琦給施工單位的最長週期是60天。
正是靠著速度，從2005年8月江蘇崑山第一家店開業，到2006年底，漢庭酒店已經發展到了34家。
為上規模，季琦一口氣收購50多家小型連鎖酒店，哪怕兩三家分店的也收。
不過，蘿蔔快了也帶泥。很快，問題就來了。
很多分店衛生配套措施根本不到位，有的經營剛剛有所起色，業主就要威脅漲房租。
而且，湘潭等一些三四線城市房費始終在200元附近徘徊，根本不賺錢。更有甚者，在桂林開了3個月就停業，幾百萬資金白白扔了。
萬般無奈之下，季琦只能換人。最頻繁的2008年，他一年換了三個財務總監，搞得內部人心惶惶。
最初的那三四年，漢庭一直重複著這樣的錯誤。
直到2009年4月，季琦見到了酒店巨頭杜布呂。老先生一語中的，“規模不重要，質量最重要，”季琦如夢初醒，決定馬上改變套路。
首先是果斷做減法。他關掉了所有賠本的漢庭，在全國一口氣退了20個物業合同，退錢的退錢，轉加盟的轉加盟。
其次是內部升級。將融來的5500萬美元全部砸進了酒店裝修，對所有分店配備最新型號的衛浴系統、便捷的商旅服務，實現無線網絡的全面覆蓋。
最後是推出增值服務。他推出了10大免費項目，包括商務區電腦、打印複印傳真、寬帶上網、大堂茶水咖啡、房間閱讀書籍等等，“能免全免，能少收就少收。”
“成功和失敗就在一念之間”，轉型後的漢庭很快迎來了大爆發，短短半年時間，盈利就超過了1億元。
一年後的2010年3月26日，季琦帶著漢庭再次登陸納斯達克，那是他五年內第三次去納斯達克敲鐘，而且這一次，季琦擁有超過50%的股權。
2012年，季琦將漢庭酒店正式更名為華住集團，除了旗下的漢庭、全季、星程、海友，又推出了高端的禧玥酒店。
2017年春節過後，華住更是新聞不斷。先是2016年盈利8億，同比增長高達84.3%，然後是36.5億全資收購桔子水晶酒店。
同時，華住入圍2017最具價值中國品牌100強，穩居酒店類品牌三甲……
這一次，季琦牢牢地把命運掌握在自己手裡。
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