寰中絕勝蓬萊景，海上名山盛世樓。雁蕩山峰巒疊嶂、泉瀑雄奇，其北是歷史悠久、人傑地靈的海濱古城台州。台州雖不似嵊州市一般擁有中國廚具之都的美譽，卻孕育了中國廚具行業最具代表性的兩家公司——蘇泊爾與愛仕達。
兩家公司原本相距不過三五十公里，可謂一衣帶水。然而，雖是同根生，相煎分外急。從壓力鍋到不粘鍋，從流血衝突到步步緊逼，兩家公司自成立之日，一度爭得天昏地暗、你死我活。不過，30年之後的今日，二者似乎再也無法演繹當年楚漢爭霸的壯懷激烈——蘇泊爾已經在中國廚具行業老大的寶座上坐穩，愛仕達再也沒有勇氣和力氣去與蘇泊爾爭奪天下。從銷售額到淨利潤，再到總市值，二者的差距是全方位的，而且越拉越大，甚至看不到一絲縮小的希望。
一、歷史：一時瑜亮
（一）蘇泊爾：靠壓力鍋獨霸天下
蘇泊爾發源於浙江省台州市下屬的玉環市，後來把總部搬遷到了杭州。
上世紀80年代，蘇泊爾的前身——玉環縣壓力鍋配件廠只是一家小小的壓力鍋配件加工廠，最初給瀋陽雙喜壓力鍋廠做配件，繼而改做壓力鍋，以每年500萬元的價格購買雙喜的商標使用權，貼牌經營。後來的中國廚具大王、蘇泊爾集團創始人蘇增福，時任該廠廠長。蘇增福出生於1941年，曾在海軍服役8年，退伍後回鄉當過農民。
當時的瀋陽雙喜壓力鍋有限責任公司是中國炊具市場上名副其實的老大。雙喜創建於1956年，在1964年開發研製了國內第一口壓力鍋，填補了國內市場的空白，奠定了在國內炊具行業的領先地位。從第一代鑄鋁壓力鍋到第二代純鋁壓力鍋，從鋁質壓力鍋到不鏽鋼複合底壓力鍋，從壓力鍋到全方位炊具系列，雙喜公司以領先一步的技術實力，不斷推出各種類型的炊具精品，風光一時。
給雙喜做代工，蘇泊爾一年可以獲得1億～2億的銷售收入，日子很滋潤。但是蘇增福並不滿足，開始偷偷生產自有品牌的產品。1994年，已積攢下6000多萬資金的蘇增福和兒子蘇顯澤成立了蘇泊爾公司，並註冊英文名“SUPOR”，因為英文“SUPER”不能作為商標名在工商局註冊，於是蘇顯澤修改了一個字母，希望其未來成為卓越品牌。蘇顯澤出生於1968年，1991年畢業於浙江大學生物系。
不到兩個月時間，這一秘密很快就被雙喜知道了。 雙喜的高層悉數到了台州的玉環，與蘇增福開始了談判工作——條件很簡單，也很優惠，只要放棄做自有品牌“蘇泊爾”，一切的合作條件全部可以重新談判和簽定。甚至是把浙江當地的地方政府也請了出來。 對於這一提議，蘇增福斷然拒絕。
雙喜開始封殺蘇泊爾。剛剛起步的蘇泊爾孤立無援，面臨生死存亡之秋。與雙喜終止合作的第一個月，壓力鍋廠只賣出去3萬隻壓力鍋，這樣下去，一年最多能賣30多萬隻，而用雙喜牌子時年銷售額高達111萬隻。
然而，到了年底，蘇泊爾內部舉杯歡慶——當年的銷售量出乎意料地達到238萬隻。
常言道機會往往是留給有準備的人的，莫過如此。由於當時壓力鍋爆炸事故頻繁出現，1993年1月1日，壓力鍋強制性國家新標準正式實施，這正是蘇泊爾產品一直遵循的標準。但直到1994年底，競爭對手都還未見有執行新標準。
對蘇泊爾而言，更值得慶賀的事發生在第二年。1995年1月1日，蘇泊爾新型安全壓力鍋問世。新型壓力鍋有幾大創新：質材由純鋁改為合金，使強度提高了50%；開蓋、合蓋都採用了防堵、防爆工藝裝置；改變了過去幾十年壓力鍋零部件散裝的一貫作法。伴隨著新產品的面市，蘇泊爾送給消費者的一個概念就是那句響亮的口號：“蘇泊爾，安全到家。”
蘇泊爾第一個執行新標準引領潮流的結果，就是獨享豐厚的利潤空間和市場份額。1996年，蘇泊爾銷售壓力鍋400萬隻，佔40%的市場份額，結束了雙喜20多年行業老大的歷史，摘走了壓力鍋“中國第一品牌”的桂冠。
這無疑是精彩絕倫的一筆，蘇泊爾總經理蘇顯澤說，要戰勝對手，最快捷的方法就是找準對手的“死穴”。蘇泊爾的廣告語就是衝著別人的“死穴”去的——“蘇泊爾，安全到家”。
1998年7月17日，浙江蘇泊爾炊具有限公司成立，註冊資本為1,000萬元，蘇泊爾集團有限公司出資980萬元，佔98%；台州蘇泊爾包裝有限公司出資20萬元，佔2%。2000年9月30日，浙江蘇泊爾炊具有限公司變更為股份公司，2000年11月10日浙江蘇泊爾炊具股份有限公司成立。2004年8月17日在深交所上市。
2007年12月20日，世界廚具龍頭法國SEB國際股份公司(SEB國際)通過要約收購等方式拿下蘇泊爾52.47%的股權，成為控股股東，蘇泊爾成為了外資企業。此後數年蘇氏父子陸續減持所持有的蘇泊爾股份，截止2017年三季度末，SEB持有蘇泊爾81.18%的股份，而蘇氏父子早已不在前十大股東之列。
（二）愛仕達：憑不粘鍋笑傲江湖
愛仕達位於浙江省台州市下屬的溫嶺市。溫嶺市距離玉環市不過三四十公里的路程。
愛仕達的創始人陳合林出生於1956年，比蘇泊爾的創始人蘇增福小了15歲。1974年末，學農機專業的陳合林高中畢業，全班58人多半進入鄉鎮農技站，捧上了令人羨慕的“鐵飯碗”，而陳合林卻黯然傷神地回到溫嶺箬橫東浦農村。回村後他跟著當地的一名小銅匠，做起了學徒。從打雜做起，埋頭學藝兩年後的陳合林順利出師成為一名小銅匠，兼帶五金修理。
那些年，他走街串巷補過鍋、修過打稻機、修過自行車。經過一番摸索，陳合林將自己的主要精力投放到樟木箱鉸鏈、鎖具等銅製品生產上。敏銳的他嗅到了其中蘊藏著的巨大商機，因為依照當時的風俗，無論誰家閨女出嫁，都需要置備一套樟木箱子，作為樟木箱子的重要配件，這些銅製品自然有一定需求。很快，極具經商頭腦的陳合林在當地聲名鵲起，他的生意也日漸紅火，從鄉下挺進縣城，開辦起溫嶺縣金屬製品廠。到1978年改革開放正式拉開帷幕時，陳合林的年收入已達十多萬元。
80年代，不粘鍋開始在北京流行，一度供不應求。1988年，一些在北京經商的溫嶺人苦於沒有鍋源，找到陳合林，希望他能生產不粘鍋。得知這一情況後，陳合林眼睛一亮—— “不粘、不焦、不糊、易洗”的鍋，自己聽著都想買，將來一定會有廣闊的前景！陳合林按捺不住激動的心情，頭腦裡開始閃出一個設想：要在國內搶先生產不粘鍋。
陳合林第一件要做的事就是打聽國內有沒有應用不粘技術來生產產品的企業。經過多方打聽，他從上海搪瓷廠一位廠長那裡瞭解到貴陽有一家軍工企業在應用不粘技術生產軍工產品。當天夜裡，陳合林就搭上溫嶺開往貴陽的長途客車，幾經曲折後陳合林終於如願以償。回到老家溫嶺後，他開始研究起不粘鍋的生產技術。
1989年，陳合林的工廠製造出了國內第一款不粘鍋，當年銷售額達300多萬元。
1993年3越10日，溫嶺縣金屬製品廠與香港捷爾遜共同出資150萬美元成立了浙江台州東方金屬製品有限公司，金屬製品廠出資66萬美元，持股60%，香港捷爾遜出資44萬美元，持股40%。這一年，愛仕達引入了生產不粘鍋的核心材料——杜邦公司的特富龍塗層，藉此愛仕達不粘鍋的質量成了國內最領先的產品。
1995年4月東方金屬製品有限公司更名為浙江台州愛仕達電器有限公司。
到1997年，愛仕達不粘鍋銷售額達到了6000多萬元，成為不粘鍋領域的老大。此時，陳合林將目光轉向了壓力鍋領域，他找到壓力鍋領域剛剛被蘇泊爾趕下王座的瀋陽雙喜，二者一拍即合，愛仕達很快掌握了壓力鍋的製造技術。1998年6月，愛仕達推出六保險壓力鍋，半年時間愛仕達的壓力鍋銷售額達6000萬元。
2001年12月20日，愛仕達有限增資，註冊資本金由110萬美元增至483萬美元。通過本次增資，金屬製品廠的股權增至75%，香港捷爾遜的持股比例下降為25%。2005年3月10日，香港捷爾遜將25%股權轉讓給香港中茂。
2007年6月4日，香港中茂將25%股權分別轉讓給復星平鑫投資（15%）、愛仕達集團（5%）和葉林富先生（5%）。公司由合資公司變更為內資企業。股權變更完成後愛仕達的股權結構為：愛仕達集團（原金屬製品廠）持股80%，復星平鑫投資持股15%，葉林富持股5%。
2007年12月17日，愛仕達有限整體變更為股份公司，改制後股權結構未變。2010年5月11日在深交所上市。
與蘇泊爾的蘇增福父子持續減持股份不同，愛仕達的陳合林一家可謂十分珍惜公司的股權，截止2017年3季度，陳合林一家持有上市公司53.28%的股權，仍然牢牢掌握著公司的控制權。
（三）競爭慘烈
根據《每日商報》的報道，2006年11月12日下午5時左右，在家樂福超市湧金店工作的愛仕達企業促銷演示員陳克華用刀連捅蘇泊爾企業促銷演示員張澤數刀後，被過往群眾抓獲後被刑事拘留。這起傷人事件比後來加多寶與王老吉銷售人員在街頭群毆、流血衝突的事件早了6年，可謂給中國的商業競爭開啟了武打的先河。
兩家公司的積怨已久，該次流血事件只是長期在廚具行業激烈爭奪的一個縮影。
愛仕達在1989年推出第一款不粘鍋，蘇泊爾在1994年推出自主品牌的壓力鍋。經過數年發展，兩家公司成了各自市場的絕對老大，為了進一步擴大業務，雙方將目光瞄向了對方的市場：愛仕達在1998年推出了第一款壓力鍋，開始蠶食蘇泊爾的壓力鍋市場，而蘇泊爾不會視若無睹，也在同年開始進軍不粘鍋市場，搶食當時在不粘鍋市場風頭正健的愛仕達的市場，並且在1999年搶到了美國杜邦公司黑金剛塗料的唯一特許使用權，從而真正的開始了與愛仕達的肉搏較量。
只是，雖然最初兩家的真實差距並不大，但二者對自己的定位有著本質上的區別。愛仕達的陳合林曾說：“蘇泊爾的今天就是我們愛仕達的明天”，這意味著愛仕達給自己的定位就是蘇泊爾的追隨者，而不是成為行業的領導者。
實際運營確實如此。愛仕達所做的，都是在模仿蘇泊爾。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標準色，愛仕達就用非常接近的黃色。幾乎在蘇泊爾推出三大系列高檔產品——摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等的同一時間，愛仕達也推出黑王子系列高檔產品，定價與蘇泊爾的產品十分相近。低端產品的價格上，愛仕達更是緊緊盯住蘇泊爾的定價。只要是同類同一款式產品，愛仕達都只比蘇泊爾低幾塊錢。比如，蘇泊爾一個鍋賣200元，愛仕達同品質產品賣196元。這一策略一直執行到今日。
愛仕達的跟隨策略，一定程度上為其帶來了成功。2003年，在不粘鍋和壓力鍋市場上愛仕達的銷量已略勝蘇泊爾，居全國之首。不過，當年蘇泊爾銷售額達11個億，愛仕達同年銷售額8億元。
2006年，法國SEB準備收購蘇泊爾，這引起了愛仕達的強烈反對，當時愛仕達上書希望政府和行業協會干預，阻止“法國SEB收購蘇泊爾”，其理由是炊具是勞動密集型行業，進入門檻很低。併購蘇泊爾後，SEB可能借助強大的資金實力壟斷中國市場，迫使資金勢力明顯落後的中國大批中小企業退出市場。
蘇泊爾已於2004年上市，當時上市融資4.15億元，而愛仕達尚未上市，雙方在資金方面本來就面臨著較大的差距。如果SEB收購蘇泊爾股權，作為世界廚具老大，它將為蘇泊爾帶來技術、資金、管理、營銷等全方面的支持，也難怪愛仕達會如此激動。此後兩家企業之間持續擴大的差距，也表明了當時愛仕達的擔心並不是多餘的。不過，最終蘇泊爾還是嫁給了洋大人SEB。
直到2010年，愛仕達才在深交所上市，融資額為11.28億元。然而，與2004年蘇泊爾上市時相比，此時二者的差距已然拉開，蘇泊爾徹底坐穩了行業老大的地位，愛仕達已經對蘇泊爾形不成什麼威脅。
二、現狀：10年之間
經過多年的角逐以後，兩家公司之間的差距，如同兩家公司總部之間的距離一樣，在急劇擴大。蘇泊爾現在已經將總部遷至杭州，目前共擁有5大研發製造基地，分佈在玉環、武漢、杭州、紹興和越南胡志明。愛仕達目前擁有溫嶺、湖北、嘉興三大基地，但總部還是在臺州。杭州和台州，兩個城市的差距，宛如蘇泊爾和愛仕達的差距。
（一）收入：差距增至4倍
2007年，蘇泊爾營業收入為29.34億，愛仕達營業收入為14.75億；到2017年前三季度，蘇泊爾營業收入為104.97億，愛仕達營業收入為21.47億。10年之間營業收入差距由當初的1倍擴大至4倍。
（二）利潤：差距增至9倍
2007年，蘇泊爾扣非歸母淨利潤為1.69億，愛仕達扣非歸母淨利潤為0.61億；2017年前三季度，蘇泊爾扣非歸母淨利潤為8.46億，愛仕達扣非歸母淨利潤為0.89億。10年之間扣非歸母淨利潤的差距由當初的1.77倍擴大至8.5倍。
（三）市值：差距增至8倍
在愛仕達上市的2010年年底，蘇泊爾市值為137.96億，是愛仕達市值39.98億的3.45倍，而到2017年底，蘇泊爾市值為331.64億，愛仕達市值為43.33億，前者是後者的7.65倍。
（四）產品：蘇泊爾全面領先
2007年，蘇泊爾的炊具銷售額為16.84億，電器銷售額為11.4億；2016年，炊具銷售額43.57億，電器銷售額為74.66億。期間炊具銷售額增長了158.73%，電器銷售額增長了554.91%。2011年電器銷售額首次超過炊具，2016年電器所佔比例達到62.49%，炊具佔比為36.47%，電器已經成為公司的核心業務。
2007年，愛仕達的炊具銷售額為14.57億，與蘇泊爾相差無幾，小家電銷售額為0.18億；2016年，炊具銷售額為22.34億，小家電銷售額為2.84億。期間炊具銷售額增長了53.33%，小家電銷售額增長了1477.78%。2016年家電在營收中的佔比僅有11.16%，炊具佔比達到87.70%。雖然在這10年間其家電收入增幅遠高於蘇泊爾，但是主要是由於基數太小使得增速很高，絕對規模遠遠不及蘇泊爾。
三、原因：不同的戰略選擇，不同的經營結果
蘇泊爾和愛仕達從當初不相上下，到今日差距越來越大，其原因有很多，但最根本的是管理者的認知和策略造成了二者如今的局面。
（一）公司定位
蘇泊爾給自己的定位是行業領導者，愛仕達給自己的定位是蘇泊爾的跟隨者。要做行業領導者，必須要不停開發出行業領先的產品，蘇泊爾從壓力鍋起家，再到不粘鍋、小廚電和小家電，其圍繞的路徑都是以廚具為主。而愛仕達則緊緊跟隨著蘇泊爾的腳步，但跟隨者總有一天無法跟上領導者的步伐。蘇泊爾拉開與愛仕達的差距，正是在引入外資股東SEB之後。引入外資股東，這是愛仕達無法跟隨的戰略，雖然直到目前仍然有質疑聲，認為蘇泊爾淪為了SEB的代工廠。可是，這種狹隘的民族主義，在商業管理和企業發展上，沒有任何正面影響。兩家企業市值的變化，最能說明問題。假如時光可以倒流，讓兩家公司的股東重新回到2010年，選擇買兩家公司的股票，相信所有人毫不猶豫地選擇蘇泊爾的股票。畢竟，沒有人會跟錢過不去。
愛仕達雖然未賣身給外資企業，但它的營業收入中，海外收入佔比為36%。但是，海外收入中的大部分還是代工收入，自有品牌所佔的比例少之又少。以前世界廚具巨頭SEB也是愛仕達的代工客戶之一，但在SEB收購蘇泊爾後，這一客戶將最終成為蘇泊爾的客戶，此消彼長，無疑對愛仕達是一個巨大的打擊。
（二）產品策略
愛仕達的產品發展戰略是：最早的五金配件→不粘鍋的機遇→6保險壓力鍋上市→硬魔炒鍋→第一二三代無油煙鍋→小家電→不鏽鋼製品→從而形成一家專業廚具製造商→機器人→保險。目前的愛仕達，依然是一家廚具廠商，其核心業務依然是炊具。
蘇泊爾的產品發展戰略是：壓力鍋代工賺取第一桶金→自主壓力鍋上市成功→進軍不粘鍋、煎鍋、湯鍋、蒸鍋、奶鍋、燉鍋→電飯煲、小家電、廚衛家電讓競爭力延伸→形成具有戰略協同效應的廚具專業企業→掛燙機、環境電器、熨斗等小家電。目前的蘇泊爾，已經是一家綜合型家電企業，炊具業務在其業務中所佔比例越來越低。
蘇泊爾大幅甩開愛仕達，除了在炊具業務上穩健成長之外，其電器業務的快速發展功不可沒。在近些年來，國際產業轉移趨勢非常明顯，而白色家電這一行業，由於技術非常成熟，製造向中國轉移的步伐更快。隨著海爾收購通用電氣白電業務和三洋電器白電業務、美的收購東芝家電業務，中國家電企業在國際上的競爭力持續增強。在中國家電行業快速發展的過程中，行業龍頭企業也是好風憑藉力，借勢上青天。蘇泊爾的快速成長和將愛仕達遠遠拋在身後，正是因為把握住了家電行業的快速發展的大好時機。
業內人士也曾評價，蘇泊爾在做品牌，而愛仕達在做產品。這也是兩家公司今日局面的根源之一。在《巴菲特的護城河》一書中，作者總結出了企業的護城河之一，就是無形資產。很明顯，經過多年發展，蘇泊爾的品牌影響力已經比較明顯，它可以靠品牌將產品定價高於競爭對手愛仕達，而且不影響銷售。這就是它的護城河。
（三）研發策略
在2012年之前，蘇泊爾的研發費用一直少於愛仕達，2011年蘇泊爾的研發費用為0.55億，愛仕達為0.83億。2012年蘇泊爾的研發費用激增至2.25億，同比增幅達到171.08%，而愛仕達的研發費用同比出現下降。蘇泊爾自這一年研發費用大幅增加，事出有因。
據當時媒體報道，2011年國慶長假後，蘇泊爾數十個型號炊具的材料不合格，千餘件產品被哈爾濱市工商部門查扣，蘇泊爾這些不鏽鋼器皿被指存在錳含量超標、鎳含量不達標的問題。從此以後，蘇泊爾的研發費用逐年增加，佔營業收入的比例均維持在3%以上。
此外，在2012年之前，雖然愛仕達的研發費用一直高於蘇泊爾，但愛仕達並未推出行業領先的產品。如果研發費用不能創造出新產品，再多的投入都是沒有意義的，這也表明公司管理層對內部研發團隊、銷售團隊和製造團隊之間的協調管理存在很大的問題，公司的運營效率很低。
其實，蘇泊爾並非不重視研發。蘇泊爾設立了國內第一家炊具研究所。當年其炊具研發力量分兩部分：一部分是由集團直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術部，有20多人。他們的研究重點是智能家電和新型灶具，著眼於未來市場。蘇泊爾在產品創新上下功夫，研發高科技、高附加值、有競爭力的智能化產品。隨後，電炊煲、不粘鍋、奶鍋、燜寶、鐵鍋等新產品相繼問世。這與愛仕達只有報表上的鉅額研發費用，卻沒有實際產品面世的尷尬局面，形成了很鮮明的對比。
（四）營銷戰略
1. 國內市場：
在國內市場銷售方面，蘇泊爾安身立命的根本是經銷商渠道。當時的雙喜作為行業老大，在壓力鍋行業統一了百貨渠道，當蘇泊爾開始獨立運作時，雙喜聯合渠道封殺蘇泊爾。蘇泊爾為了生存，只能另尋銷售渠道。在那個市場經濟火熱發展的年代，全國各地的個體商業業態迅猛發展，漸漸形成了一股強大的力量，但這些渠道由於當時私營經濟的社會地位、經濟地位和法律地位等原因，很多行業對這一業態持有消極怠慢的眼光。
面對封殺困境的蘇泊爾與這些新興的經營家電、五金和炊具的個體商業一拍即合，形成了聯盟。這為蘇泊爾銷售的暴增提供了助推器。與經銷商合作時蘇泊爾採取了“深度分銷”計劃，這一計劃強調把廠商合作關係提升到戰略的高度，建立起“蘇泊爾戰略合作伙伴關係”，這種合作關係必須符合雙方較長期的、重點的經營目標，包括經營內涵和贏利結構。雙方根據合同相互支持、約束，通過鋪貨率、開戶率、配送力度、促銷執行效果、銷售獎勵、遵守價格規定出貨等指標，共同開發市場、管理市場，為對方負責。
當蘇泊爾的品牌樹立起來、徹底站穩腳跟以後，開始逐步拓展其他銷售渠道，後來隨著大賣場、連鎖超市、商場、批發市場的快速興起，蘇泊爾也逐步進入了這些渠道。後來為了縮短回款時間，蘇泊爾嘗試過成立專賣店，但其規模一直較小。
愛仕達最初採用的策略是，避免在一級城市以及高端市場直接與蘇泊爾正面交鋒，而是通過低端逼近高端，農村包圍城市，小城市包圍大城市的銷售策略。
在蘇泊爾廣告尚未到達的地方，愛仕達反而先入為主，大打專門的炒鍋廣告。在這個核心戰略的基礎上，愛仕達先突擊不粘鍋。在具體銷售渠道商，愛仕達以大賣場作為自己的主攻渠道，在各大中城市的國際大賣場如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等均取得了良好的客情關係和鋪貨率，這一策略相對而言比較成功。直到如今，愛仕達的銷售渠道中KA渠道仍然是其重點渠道，佔據了50%的份額。
兩者的銷售策略不同，直接結果是二者的銷售費用出現了很大的差異。從2009年開始，愛仕達的銷售費用率一直大幅高於蘇泊爾。到2016年，愛仕達的銷售費用率是23.39%，而蘇泊爾只有15.84%。
同時，不同的銷售模式使得銷售回款也具有較大差異，蘇泊爾的應收賬款週轉率一直大幅高於愛仕達的應收賬款週轉率。愛仕達的產品銷售直接面向大型商場和超市等終端零售商，這些零售商一般都要求較長的信用期限；而蘇泊爾則通過中間商再向終端零售商銷售，由於中間商承擔了一定的對零售商的信用期，因此，蘇泊爾對中間商的信用期就會明顯縮短。
2. 國際市場
由於當時蘇泊爾在國內市場的品牌影響力比愛仕達強，愛仕達採取了“先擴大出口貼牌產量，實現資本迅速擴張，等貼牌比較成熟時，再與創牌並舉，使資本以更快速度擴張”的發展路徑，這也使得愛仕達的營業收入中海外收入的佔比一直較高。
2001年至2003年是關鍵的幾年，愛仕達把握炊具外貿迅猛發展的機會，堅持做外貿，實施“內銷戰術撤退、外貿戰略進攻”。愛仕達的出口銷售主要為根據國際客戶的訂單生產，除部分自主品牌出口外，大多是為國際知名炊具企業貼牌生產。其出口銷售客戶主要為美國CALPHALON、法國SEB、德國BERNDES、阿聯酋TAMIMI、日本PEARL和法國LE CREUSET等國際知名品牌炊具生產企業。
愛仕達在向海外客戶銷售的同時，積極參與客戶的產品設計、模具開發等，增加海外出口的競爭力，同時在東南亞等發展中國家大力拓展自主品牌出口。不過，多年過去了，愛仕達的自主品牌以然未成長起來，難以擺脫代工的命運。
蘇泊爾在國外市場銷售方面，最初也是以貼牌生產為主。2001年全部以OEM方式出口，此後自主品牌的比例雖略有增加，但總體而言自有品牌的競爭力在國際市場還是很弱。目前其海外收入的90%是由大股東SEB貢獻的，自有品牌甚至可以忽略不計。
（五）人才戰略
兩家企業創始人對於控制權的迷戀態度差異，也是造成如今兩家企業迥異局面的原因之一。
愛仕達是典型的家族企業。在其歷史上，也不斷嘗試引入外部職業經理人，從IT行業的職業經理人，紅星的銷售總裁，衫衫的銷售總監等，一直在不停嘗試中。但很多職業經理人進入愛仕達後最多1年時間就被冠以“太空”，“不適合”等理由，而被束之高閣，最終另謀高就。中層人才的頻繁更換，對公司戰略的執行會造成巨大的影響。管理者應該知人善用，能夠懂得放權，才能推動企業更好的發展。愛仕達的控制人或許是優秀的創業者，但公司這些年的發展表明，他們並不是優秀的管理者。
蘇泊爾的創始人對股權的處理，不管處於何種原因，對於公司本身而言，使其治理更加現代化，更有利於企業的發展。蘇泊爾歷史上也曾經引進美的、飛利浦的職業經理人，在歷經失敗之後，蘇泊爾堅定了自己培養、依靠當地子弟兵的人才戰略，但是會適時的引進部分崗位的外部優秀職業經理人，作為必要的補充和智力來源。在引入SEB之後，這一優勢更加明顯。
在2008年1月29日，蘇泊爾聘任戴懷宗為副總經理，2010年升職為總經理。戴懷宗畢業於香港大學工業工程專業，歷任蘋果（中國區）公司董事兼總經理，伊萊克斯電器公司營銷總監，上海賽博電器製造有限公司董事兼總經理。正是因為外資股東SEB（即賽博）的入股後，將原本在SEB任職的戴懷宗調到蘇泊爾。
直到2017年10月18日，戴懷宗才因工作變動原因申請辭去蘇泊爾總經理職務，辭職後調往公司實際控制人SEB S.A.旗下SEB Asia Ltd. Hong Kong任職。同日，蘇泊爾聘任蘇明瑞先生為公司總經理，任期與公司第六屆董事會任期一致。
蘇明瑞是臺灣人，1968 年生，臺灣政治大學企管碩士、臺灣交通大學電機工程學士，歷任頂新國際集團餐飲事業群首席執行官，永和大王餐飲集團總裁及 Tesco 樂購超市(中國)執行副總裁等，具有豐富的大型企業高管任職經驗。
（六）經營效率
愛仕達的毛利率領先於蘇泊爾，但是愛仕達的銷售費用、管理費用佔比都大幅高於蘇泊爾。愛仕達的銷售淨利潤率遠遠低於蘇泊爾，自上市以後其ROE也遠遠低於蘇泊爾。
綜上而言，蘇泊爾把10年前原本實力相差無幾的愛仕達遠遠甩開，主要是以下三個原因：
第一，公司定位。蘇泊爾自誕生之時立志做行業領導者，而愛仕達自我定位就是蘇泊爾的跟隨者。今日二者的行業地位，是對當初自我定位的最佳回報。一個公司的創始人和領導者沒有野心、雄心、決心，是不可能成長為偉大的企業的。
第二，股權結構。蘇泊爾成長到如今的地步，其創始人於2006年果斷賣身功不可沒。賣身以後蘇泊爾具有了國際視野，在研發、銷售、管理、資金等方面獲得了愛仕達無可比擬的競爭優勢。愛仕達創始人牢牢攥著公司的控制權，在管理上又因循守舊，策略保守，這是非常不利於公司成長的。
第三，佈局家電。蘇泊爾有的炊具，愛仕達都有。蘇泊爾有的小家電和廚電，愛仕達雖然有，卻規模太小。如果沒有家電業務，今日的蘇泊爾可能還是一家優秀的炊具公司，但不會是一家優秀的公司。
四、未來
（一）蘇泊爾
1. 傳統主業：
在出口業務上，蘇泊爾的主要客戶是大股東，目前大股東佔比接近90%。在未來，蘇泊爾將積極推進SEB訂單轉移，持續推進在研發、設計、製造等環節的合作，提升核心競爭力。
在國內市場上，蘇泊爾繼續大力推動三四級市場渠道深耕，不斷地提升網點的覆蓋率和覆蓋密度，改善三四級 市場的售後服務能力，擴大蘇泊爾品牌在三四級市場的目標消費群體。
2. 新產品：
蘇泊爾對未來的規劃繼承了其一貫的做法，圍繞著主業實行產品多元化，但這些產品之間有著很強的共性，比如可以共享銷售渠道。根據它的戰略規劃，可以看見它希望成長為全球性的綜合型小家電供應商。
電器方面，蘇泊爾不斷推出創新產品，引領行業發展，蒸汽球釜電飯煲、鮮呼吸100電壓力鍋、真磨醇漿豆漿機、破壁料理機等產品受到消費者一致好評。蘇泊爾國內銷售保持快速增長。根據市場調研公司中怡康監控數據顯示，蘇泊爾在電飯煲、電壓力鍋、電磁爐、電水壺、豆漿機五大品類的合計市場份額全年累計達到28.3%，穩居行業第二。環境家居業務持續保持健康發展，2016年蘇泊爾加大研發力度，推出的空淨、掛燙機等創新產品有效地提升了市場份額，驅動銷售快速增長。
2017年，蘇泊爾以2.74億元收購SEB國際持有的上海賽博電器的100%的股權。2016年上海賽博營業收入3.09億元，淨利潤893.04萬元。上海賽博目前主要從事電熨斗等家電的生產及出口業務，收購完成有利於整合公司與SEB在中國市場的業務佈局。也將進一步豐富蘇泊爾的產品結構。
（二）愛仕達
1. 傳統主業
2015年，愛仕達通過聘請羅蘭貝格確定了“全球一站式生態家居用品及服務整體解決方案品牌商”的戰略。此後愛仕達緊緊圍繞這一戰略，全面佈局家居用品，包括保溫、刀鏟、陶瓷煲等系列產品。同時，2016年1月，愛仕達出資6500萬以增資方式認購了平湖美嘉保溫容器工業有限公司20%股權，進一步深耕家居用品保溫行業。
在銷售方面，國內的銷售渠道愛仕達以KA模式為主，渠道佈局一是商超渠道，二是新興渠道。
商超渠道方面，分為直營和經銷商模式。一二線城市採用直營模式， KA渠道是公司主要渠道體系，與家樂福、沃爾瑪等達成了長期的戰略合作伙伴關係；經銷商主要覆蓋三四線城市，開拓區域性商超，如永輝超市、步步高、華潤蘇果等，同時發展建設經銷商合營店，包括與經營小家電、廚衛等大家電和煙灶消等品類的經銷商合營公司的產品，實現渠道下沉。
新興渠道涵蓋電商、電視購物、禮贈品團購三大板塊，其中電商渠道是新興渠道的主力軍，增長速度很快。愛仕達已設立電商部門，現在的經營模式為“自營+經銷商”的模式，其中主流平臺天貓、京東的旗艦店都是公司自營的形式，其他的一些店鋪由經銷商經營。
具體到產品方面，目前炊具全面覆蓋現有渠道，包括KA渠道、經銷商渠道以及新興渠道，小家電主要以經銷商渠道為主。
目前愛仕達三大渠道傳統商超、經銷商和電商的佔比約為50%、30%和20%，其規劃是降低毛利較低的傳統商超的佔比，提升經銷商和電商的佔比。
2. 機器人
3. 再保險
2016年，愛仕達以自有資金4.35億元參與設立前海再保險股份有限公司，佔比14.5%。2016年9月，公司完成對前海再保險股份有限公司的出資，2016年12月5日，前海再保險股份有限公司完成了工商登記，正式開始運營。愛仕達藉此進入了保險行業。
在過去十多年中國小家電市場快速發展的時期，愛仕達並未抓住機會。現在，小家電市場的生長空間已非當年可比，現在的競爭對手是愈加強大的美的，還有積累了足夠經驗和資本、技術的蘇泊爾等一干企業。與競爭對手相比，愛仕達沒有任何優勢。
愛仕達的多元化經營，似乎是在主業上實在找不到如何持續成長的路徑之後的無奈選擇。然而，一家公司多元化發展的結局，就是多遠惡化。一家在自己發家的根本領域都做不好的企業，如何在其他領域打敗競爭對手，從而實現快速成長？誠然，國內家電巨頭美的集團也在佈局機器人，收購了庫卡。可是，美的集團的主營業務非常出色，而且其收購的標的庫卡也是世界四大機器人巨頭。美的集團與庫卡之間有很明顯的協同效應，比如美的可以上線自動化設備，節省人工成本。然而愛仕達所收購的錢江機器人，成立於2013年7月，股東還包括錢江摩托、吉利集團等。機器人領域確實是個具有非常廣闊空間的領域，但是愛仕達在收購錢江機器人之後，能給其帶來什麼資源，而又能為自身帶來什麼好處？二者的協同效益何在？
至於再保險業務，其只是一個財務投資者的角色，並不能指望能為愛仕達帶來多大的成長推動力。
強者恆強，蘇泊爾經過幾十年的發展，已經徹底奠定了廚具行業龍頭老大的地位，展望未來，其業務佈局也遠優於愛仕達，在未來有希望成長為最出色的小家電綜合供應商。而愛仕達，除非在股權結構徹底進行變革，或者現有實際控制人能夠徹底轉變經營觀念，根除家族企業的骨子裡的弊病，否則未來也只能像目前一樣半死不活地活著，難以成長為優秀的企業。
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