流浪去流浪
哈羅的具體財報不清楚，但是從用戶角度來看，目前哈羅的市場覆蓋率確實已經快超出ofo和摩拜。為什麼在競爭如此激烈和慘烈的紅海市場突出重圍，實現彎道超車，而不是其他單車呢？可以從以下幾點來分析。
一、清晰的戰略規劃
很多創業者應該都有類似經歷，看到一個市場很火，就也想做，然後產品生產好就投放市場去競爭了，壓根沒有戰略上的規劃。好像把單車生產出來，和ofo、摩拜擺在一起，就會有人去騎，就會有機會成功。但是不管是多好的市場機會，也是逃脫不了商業的本質，就是戰略的規劃和商業模式設計。
哈羅的戰略，從運營層面來說，是農村包圍城市的打法，雖然共享單車一片紅海，但是其實很多三四線城市的覆蓋率還是很低，甚至沒有，可是三四線城市的需求也很大，所以哈羅就避免了正面的交鋒，先在三四線城市進行推廣，等ofo和摩拜發現的時候，已經基本上佔領了三四線了。從產品層面來說，哈羅的戰略是場景化戰略佈局，實施了“3510”戰略——3公里是單車，5公里有哈羅助力電動車，10公里佈局新能源汽車。為用戶提供多場景服務。
二、清晰的商業模式
什麼是商業模式，就是企業要怎麼去賺錢。但是單車市場，包括ofo和摩拜仍然沒有實現盈利。如果一直燒錢，但是卻無法盈利，那麼肯定無法一直這樣持續下去的。大部分出局的共享單車企業都是倒在了資金鍊斷裂這個坎上，原因無非就是前期大量燒錢投放廉價單車，快速搶佔市場，造成的後果是運維成本奇高，丟失率和損壞率很難得到控制。
而哈羅在一開始就把投入產出測算清楚了，這也是做生意的本質。哈羅是這樣設計的：
哈羅目前每輛車的運維成本能夠控制在0.3元以內，這樣一來，排除惡意免費競爭的情況，共享單車這個生意還是有利潤的。其實就是通過提高技術手段減少投入。
並且也在探索一些新的盈利點，增加收入。比如說像廣告、數據延伸更多服務場景等。
三、以用戶價值為核心
以用戶為中心，不斷提高產品的用戶體驗，讓用戶騎的更安全、更舒適。最近還實施了免押金政策，雖然在短期內會有一定利益損失，但是長期來看，收穫了用戶。
當然哈羅能夠成功，還有團隊的因素以及資本的背書。但是關鍵還是在於以上幾點。所以大家在創業的時候，還是不能脫離商業的本質，要制定清晰的戰略、商業模式，並始終圍繞以用戶為核心，為用戶真正創造價值。
文：事了了Elsa
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