這是一個相對封閉的系統，卻藉助社交網絡的力量迅速擴大。成立近三年，雲集在2017年平臺GMV突破百億元，店主（也即付費會員）超過300萬。它剛剛完成了由鼎暉創投領投的1.2億美金B輪融資。
簡單來說，你可以把雲集的用戶理解為三種身份，最普通的電商消費者，更忠實的付費會員，以及不僅自購，還具有安利精神和賣貨能力的店主，這三種身份有交叉，可轉化，但從根本上都基於一個核心的方法論——用戶帶來用戶。這其中，利潤返傭仍是最有效的激勵。
作為曾經的淘寶店主、香水品類大賣家，肖尚略對於電商平臺的流量遷徙有敏感體會。高速發展的10年過去，到2013、2014年時，“很努力也只有10%—20%的增長”，品牌直營取代中小賣家佔據了電商舞臺的主流。肖尚略把這樣的中小賣家稱為零售的“邊緣力量”，同樣邊緣的人群還有6000萬線下導購員，以及5000萬孕期女性——他們構成了雲集店主的主體。
和依賴拼團模式崛起的拼多多一樣，雲集也是後流量時代電商公司突圍的產物。這種“分銷”模式效仿者眾，每一家公司都在小心翼翼地摸索，如何建立一套激勵機制，以兼得發展速度與監管安全。
“我們的模式跟滴滴是相反的，我提供生產要素和服務，千千萬萬個體提供流量。”雲集CEO肖尚略稱。
從賣商品到賣服務，並提高客單價，是雲集最新的嘗試。如果一位店主賣出一份上海出發、途經長崎的日本6天5夜郵輪遊，那這份客單價高達4000元的產品會幫他賺到200元。不久前雲集甚至還成功賣出過一臺瑪莎拉蒂，不難想象，那位店主獲得了一筆不菲的收益。
36氪採訪了雲集CEO肖尚略，請他談了談對雲集模式的思考。他習慣抽象思考並建立理論的圍牆，也不介意挑戰傳統認知。他說，一些人之所以不理解雲集，“是不瞭解中國的現實”。
輕創業不鼓吹暴富
36氪：據說去年一年，你們的店主從90萬漲到了290萬。有哪些方法讓店主數量快速增長？
肖尚略：我們內部有一個幾十人的銷售團隊，外部有一些服務商的成長計劃。
36氪：服務商相當於什麼樣的角色？
肖尚略：他們幫我們銷售賣家版的App，併為店主們提供服務。成為店主需要購買一個398元的套裝。這個套裝本身就很超值，有食品的、保健品的、護膚品的，能促進店主購買。
36氪：現在有多少服務商？
肖尚略：這個數字暫時不方便透露。
36氪：一上來付費，會不會提高了進入的門檻？
肖尚略：我們一開始是想免費的，但總結下來發現行不通，因為用戶不活躍，買和賣的意願都不強烈。沒有付出，所以不珍惜。如果我花了錢，那這個app是不能卸載的，如果成本是零，那就隨便卸。
36氪：在註冊量和活躍度上，你們選擇了後一個。
肖尚略：雲集的用戶體量還無法跟電商大佬們相提並論，所以首先一定要讓用戶活躍。而有付出才會珍惜。我們都能記住孩子的生日，但很多人記不住父母的生日，因為我們對孩子付出很多，對父母付出很少。這是人性。
36氪：但是發展店主的方式，很容易陷入爭議。
肖尚略：新事物的產生時常會有一段大家理解接受的過程，現在雲集的商業模式已經得到市場和監管部門的認可，2017年底，雲集和螞蟻金服等企業被杭州市政府授予“獨角獸企業”稱號。
36氪：賣家版和買家版各貢獻了銷售額的多少？
肖尚略：這個比例大概一半一半。賣家是店主，也就是付費會員，店主裡邊大部分是自用型的，也就是說雖然有店主身份，但他不去銷售，只享受會員權益、會員價格。買家版就不用付費，可以正常消費，只不過沒有會員價。
肖尚略：你可以把雲集這個平臺理解為一個倉庫，每個店主是門店。倉庫是不能直接面向消費者的。所以我們不直接做2C的生意。如果你身邊沒有云集店主，那這個消費者我們寧可不要。
36氪：否則店主也會失去賣貨動力。
肖尚略：那就相當於雲集跟雲集的店主競爭。店主沒有動力，你從那裡獲取用戶？可能又得走回打廣告買流量的老路。《戰狼2》、《陰陽師》、《王者榮耀》，都是用戶帶來用戶。今天不管是文化娛樂產品，還是我們的電商產品，如果用戶不能成為你的渠道、主動為你進行口碑傳播，你就容易被綁架。
36氪：據說在使用賣家版App的用戶裡，自用的人也佔到90%。從運營角度，你們會鼓勵“自用”，還是“分享”？
肖尚略：我們不會干預和引導。如果你有銷售能力和銷售意願，雲集就會提供更多的增值服務，比如一些專享的供應鏈，某個品牌只找10萬個店主來賣。
雲集賣家版App
36氪：他們最關切的是什麼？
肖尚略：有好東西，自用能省錢，分享能賺錢。很樸實的道理，我們不會鼓吹暴富的夢想。
36氪：但你們會把開店的過程也稱為“創業”。
肖尚略：在雲集註冊開店其實就是輕創業。開一個有100萬銷售額的店是創業，開一個銷售額1萬的店也是創業，同樣，一個月賺一兩千塊的兼職零售也是零售。
36氪：創業容易給人賺大錢的印象。
肖尚略：所以我們加一個“輕”字。關鍵是看付出了什麼，成本是多少。在雲集，店主的成本其實只有一項，就是時間。
36氪：2016年雲集GMV不到20億，2017年這一數字增長到了100億，一年增長了四倍。你怎麼評價這個速度？
肖尚略：我認為是預期中的，也不算太快。傳統企業的高增長是一年增長30%到40%，互聯網的高增長可能是十倍，我們不算高。我們是在控制這個增長速度，希望平臺的發展和用戶體驗步調一致。
36氪：具體在哪些方面更可控？
肖尚略：我們不能有太高的退貨率，產品性價比要螺旋提升。本質上我們要為店主做信任的增值，而不是信任的交換。
消費升級與“中度溝通”
36氪：如果用最簡單的幾個字概括雲集，是什麼？
肖尚略：會員電商＋社會化零售平臺。
36氪：阿里崛起之後的電商公司，都要思考差異化的問題。雲集的差異化是什麼？
肖尚略：比如其它電商公司一天有一個億的流量，我一天只有一千萬的流量，但它要服務五千萬個SKU，我只需要服務五千個SKU，我們的SKU只有它的萬分之一，但流量是它的十分之一，這就是我的競爭優勢。這裡的邏輯是精選供應鏈。
原來的價值鏈裡，成本30塊的東西賣100塊，70塊是成本，其中物流、客服、雲這些服務佔了20塊，渠道佔了50塊，渠道里麵包括代言人解決信任，代理商解決分發，廣告解決消費教育，渠道解決零售。今天我們把這個四個角色集合到店主身上，這是巨大的成本降低。店主拿20塊，雲集拿15塊——這其中大部分還會分給各環節服務方，雲集只拿3塊淨利潤，這樣的價值鏈改造傳導到最終的銷售價格上，同樣的產品我們賣65塊就可以了。
36氪：這個模型似乎更適合成長期的中小品牌。
肖尚略：今天很多主流品牌都在找我們，但大品牌只佔我們銷售的30%。在雲集，從零到銷售額過億的新品牌去年誕生了十幾個，今年預估能達到三四十個。傳統渠道中，創新品牌很難跟大品牌去競爭廣告。
36氪：可否理解為，分給店主的那部分利潤，相當於你們的流量成本？
肖尚略：一定程度可以這麼理解，但我認為談流量實際是把自己侷限住了。電商有兩塊關鍵，一塊是供應鏈服務，一塊是需求的收集。今天我們找到了大量的閒置資源去協助雲集收集需求，店主群體提供的是代言人、媒體和渠道的價值。
36氪：你是怎麼發現這些“閒置資源”的？
肖尚略：我原來是淘寶賣家，到2013年、2014年，即便很努力地做也只有10％—20%的增長，那時的變化就是品牌直營對中小賣家的衝擊。另一個受到更大沖擊的群體，是線下6000多萬導購員，他們中1/3的人下崗，2/3上班的人每天有一半時間是閒置的。還有一個群體就是5000萬寶媽，她們的時間碎片化，在職場受歧視。這三種人都是零售的邊緣力量。
36氪：在購物這件事上，這些人真的被需要嗎？
肖尚略：如果消費者去超市買大寶，那不需要什麼溝通，但如果去商場買水乳潔面精華，消費者就可以有81種類型：按年齡分三檔，購買力分三檔，地域分三檔，膚質分三檔。消費升級需要中度的溝通。不要過重，電視購物就是重度溝通。
36氪：之前有說法稱你們是社交電商中的京東。但嚴格來說，你們並不是自營？
肖尚略：雲集的商品一部分來自我們控股的供應鏈公司，一部分是戰略簽約的供應鏈合作伙伴，所以我們能很好地把控品質。合作方式是，你幫我去整合主流品牌，你幫我去整合創新品牌，你幫我整合工廠品牌，你幫我整合跨境品牌，每一個裡面有好幾家，就像發牌照。
36氪：你把一個核心環節做了外包。
肖尚略：我們內部有一個將近200人的採購管理部門，雲集上的每一個品牌和單品全部由我們管控。所以我是一個強管控的開放平臺。
36氪：這跟你們的分銷模式有關嗎？
肖尚略：有。其他平臺10%的退貨率沒問題，但云集平臺上如果到2%、3%，店主就會不幹了。他是用信任在賣貨的，賺錢了就要對得起人家。
滿足社會需求比“體面”與否來得重要
36氪：2016年年底你去參加36氪的wise大會，就在講雲集的商業模式是“在朋友圈賣貨”，當時對談的人表示不理解這種模式，大意是認為它有點粗暴，不太體面。
肖尚略：現在的年輕人，不管做代購還是開微店，他們都沒有包袱。我向你推薦一個東西，告訴你我從裡面賺錢了，讓大家都來照顧，這就是開店做生意，很磊落。同時，我也不是騷擾你，我建個群在裡面分享，朋友圈也不是亂髮。對雲集上眾多想要獲得更多收入和社會認可的寶媽來說，這沒有什麼不妥。
36氪：所以你認為上面那種觀點太精英化了。
肖尚略：他們不瞭解中國的現實。要這麼說人家開淘寶店還要受歧視，開個麵館也要受歧視。
36氪：你曾經也是個淘寶大賣家。
肖尚略：我開網店開了十幾年，從易趣到淘寶，沒有覺得寒磣。一路走來，我們的體會是，關鍵還得看社會有沒有這個需求。
36氪：你認為雲集面對的最大挑戰什麼？
肖尚略：是人們認知上的挑戰。今天媒介已經高度集約化了，90%的社會化流量我們幫你開採了，是時候可以去擁抱它了。但就跟早期人們認為淘寶是無證商家大聯盟，打車軟件是黑車大聯盟一樣，在擁抱變化時，大部分人是緩慢的。
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