国内企业不重视PMC，我觉得有两方面的原因：
1、企业听都没有听说过PMC这个岗位或是部门，一部分草根起家的民企确实如此。我前一阵子见一位企业主，他主要的抱怨集中在自己太辛苦，为了出货的协调工作事必躬亲，做得很累，很难把自己从工厂的日常工作中解脱出来。我给他的建议就是招聘一位有PMC经验的运营总监，将打理工厂的事情交给他，自己全心全意的做好销售和研发。他听了我对PMC的描述，表示对这类人才很感兴趣。所以，没听过而不受重视，这个双方面都有责任，一方是知识的宣传不够，另一方是没有主动的获取知识。
2、国内企业并不支持现在最新也最完备的PMC岗位。本身，MRP也是有一个发展的过程，我们即使按照MRPII的原理，国内的工业企业很多不是不想做到PMC的较高境界，而是企业的软硬件条件并不支持（同样的ERP、MES和APS也并不支持）。这里我分开讲一下：
2.1 PMC的入门境界就是物料根据客户要求的出货日期和生产提前期，组织物料齐套生产，但这一点好的采购员配合有效的仓库管理就可以做到，PMC的存在好像鸡肋。
2.2 更高的境界是控制好物料，既满足生产的需求，也要减少物料的呆滞和在库存，在完成交货期的前提下尽可能的节省物料成本。
2.3 PMC想做得更好一点，就不仅是管物料了，而是管理产能，进而可以精确排产，然后实施排产计划，并得到至少以日为单位，最好以小时为单位得到生产计划执行进度的反馈。在满足交货期的前提下尽可能的节省产能的成本（诸如设备、人工等）。
2.4 PMC要做到第一点，客户订单信息当作准确，厂内至少需要及时准确的BOM（对研发的要求），及时准确的库存信息（对仓务的要求）；PMC要做到第二点，对供应商的把控需要企业对供应商足够的话语权，减少库存压款，同时还需要对厂内的采购和生产做到令行禁止（不能买多和不能制造多）；PMC要做到第三点，需要工艺部门的强大，需要工厂的工业工程（IE）部门强大，前者为PMC的排产计划提供工艺线路，后者为排产计划提供工艺线路的产能数据（标准工时）。同时还要实时掌握全厂可用设备和可用生产员工的数据，并有必要时增加设备和增加人员的权力。
2.5 把以上可以做好的企业，更高的追求应该是搞供应链了。但是对于中小企业，供应链就是噱头。供应链这个概念其实是只适合作为大客户的大企业管理自己的供应商，供应商的供应商；大企业还可以管理代理商，代理商的代理商。但是处在上游的中小企业，比如一间注塑厂，从中石化买聚乙烯，注塑成零件卖给格力电器。上游下游都是老大，他不是管理供应链的，而是被管理的，你去给这间企业兜售供应链知识，还是真是把梳子卖给和尚。但是我坚持表示做好了以上四点的企业确实可以做供应链，因为PMC能够做好以上四点的企业应该不属于中小企业的概念了，或是属于很犀利的中小企业，或是一定是行业内的标杆企业，初步具备了对供应链的把控能力。
最后泼泼冷水，也是题主描述的现象——即使国内行业内很前列的企业，或是看上去很大的企业，离我前面说的都差得很远。
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