傑出的領導始於無為而治
所謂無為而治，關鍵在於“放手”。道理其實簡單易懂：不要再什麼事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領導者。換言之，停止工作，真正地開始領導。
讓我們來看一些基本的例子：
工程隊的主管工程師不會親自做基本設計；
世界五百強企業的首席執行官幾乎不會親自去直接管理手下的員工或親自去和稅務機關交涉。
他們也不應該親自去做這些事：當你一步步走上更高的職位時，世人會期盼你去構思更宏偉藍圖，去策劃更偉大的項目，他們希望你能指點江山，而不是在細節上斤斤計較——哪怕你本來就是一個很注重細節的人。
不幸的是，我們總是自然而然地止步於現在的工作內容，很容易對自己在現在這個位子上所做的事情感到理所當然。儘管我們也有提升自己地位的強烈願望，然而一想到“每一次提升都會帶來變化”，心中都會生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮感。
著名的“現狀偏見”就是一種普遍存在的傾向，指的是人們安於現狀，抗拒變化的心態。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升這件事，但卻依然不能抵消對過去的留戀。
至少在某些時候，他們會懷念起“過去那些日子，沒有複雜的思慮和考量的簡單時光”。的確，當別人站在領導者的位置上，而不用你去作重大的決定時，你的生活要簡單得多。
傑出的領導者必須擺脫安於現狀的心態
做一個真正的領導者，就意味著你必須擺脫安於現狀的心態，而伴隨著升職的興奮而來的焦慮感、恐懼感和不確定性則是相當可怕的。為了消解這些並不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而不幸的是，這麼做反而很可能適得其反。
設想一下，一個技術員升職成為技術主管後，去管理其他技術員，這也許是一個令人欣喜的提升，也是他在管理上實現成功的重要一步。對於這些新任的管理者而言，最大的問題之一就是他們本能地急於去鍛鍊自己的專業技能。
然而他們獲得的提升代表著一種根本性的變化，這意味著他們從技術的世界上升到了領導的世界。簡而言之就是：從此以後，他們必須把技術問題交給別人來處理，因為他們自己要開始承擔領導者的職責，而不再過多地動用自己的專業技能。
無視這一準則的人，都將會為一個古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個新的職位之後，會顯得並不勝任新的工作。這並不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能，而是因為他們是如此習慣於使用自己原有的、成熟的技能，以至於改變對他們來說常常意味著痛苦。
一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領導者必須及時轉換自己的角色，並儘可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。
針對這個問題，有一個簡單的解決辦法可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團隊裡每個人各自擅長哪一種特定的工作，然後讓他們專門做這項工作——哪怕這項工作你可能自己也很擅長，也不要親自去做。我從不是一個最出色的學生，但我在學校中學到的某幾件事卻影響了我很長一段時間。高中的時候，我從一個經濟學術語中學到了一個強有力的理念，即“比較優勢理論”。
它在管理學中的作用是這樣的：當一個團隊要完成一個任務時，他們必須先確定每個成員的分工，這樣才能切實高效地完成這個任務。如果遇上覆雜的任務，成員們就可能需要完成數個相關的子任務。
如果一個關鍵的子任務只有一個人能勝任，那麼就應該讓這個人去完成這個任務——即使他也是完成另一個子任務的最佳人選。
比較優勢理論的邏輯依據在於，在一個重要的子任務上的不佳表現可能會毀了整個項目，而且如果有兩個人能完成某個特定的任務，你就不需要那個最勝任的人選，尤其是在還有其他任務需要這個人去完成，並且替代他的人選也足夠好的情況下。
這正印證了那句明智而重要的話：別讓對完美的執著妨礙你看清那些足夠好的人和事。
這個故事對於領導者有著尤為重要的寓意：身為一個領導者，你的比較優勢並不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應該做的是專注於幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動，從而把他們各自的努力合而為一，得到最好的最終結果。
如果你能讓你的團隊成員做他們力所能及的工作，他們會對自己現在所做的事產生更高的熱情和期許，也會因此成長並且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。
傑出的領導者要避免過細管理
再說一些觀點：事必躬親的領導者會被自己團隊的成員看成過細管理者——但過細管理者則從不認為自己管得過細。這種惡性循環的結果就是，他們會繼續自己的過細管理，導致自己和團隊成員之間愈發疏遠，而團隊整體的效率也比之前更差。
這個問題其實很容易避免，只要讓團隊裡的每個人各司其職就可以了：
讓最擅長寫作的去起草一份重要報告；
讓最具有口才的來做下一次的推介工作；
在每一次發佈新產品或者提交業績報告等之前，讓你最挑剔、最注重細節的成員去核查細節。
絕不要親自去做這其中的任何一件事，相反，你應該全力去幫助團隊成員在自己的分工中取得成功。
傑出的團隊領導者所要做的正是如此。
他們不用去親自參與實質性的工作，而是去幫助和統籌；
他們負責想出英明的策略，並幫助團隊裡的其他成員去執行這些策略；
他們應該花時間去培養自己的預見力，以使自己能夠及時看清，甚至提前預見到新的發展動態；
他們對自身所處的形勢有著廣泛而綜合的理解，而同時又對一些關鍵性的細節保持著關注，所以他們能夠充滿自信地從許多條可能的分岔路中選擇最好的一條；
他們只負責思考和作關鍵的決定，幫助團隊成員更好地完成自己的工作，然後再做一點組織控制工作，來保證最終成果能夠如願地順利產生——除了這些以外，他們不做任何事情。
當一個團隊的領導者太忙於工作，忙於做具體的事情，而無法做到以上這些的時候，他的團隊成員就會面臨諸多問題。
對於領導者而言，做得太多的危害性甚至超過了做得太少。當一個領導者做得過多時，他就無暇保證自己本應能夠做到的有效管理，也沒空進行思考，無暇制定策略。隨之而來的更可怕的問題是，
他的團隊成員就會因此無法發揮出全部的實力，整個團隊就會面臨挑戰。更常見的情況是，團隊成員同樣很可能會越來越不滿——因為他們的領導者正在做著他們可以做到並且想做的事。不讓這些出色的成員獨立完成他們的工作，就意味著領導者不給這些團隊成員機會，讓他們在工作中證明自己的能力併為之驕傲。
而最終的結果就是，整個團隊對愛事事插手的領導者形成反感，甚至憎恨的情緒，而且這樣的領導者也會落得一個“控制狂”和“過細管理者”的惡名，吃力不討好。
對於那些喜歡自己的工作又追求成功的人來說，要做到“無為”並不容易。對於那些曾經必須艱苦奮鬥才能求得生存的人的後人來說，“無為”也同樣不容易做到。
但只要你說服自己開始放手，你很快就會發現自己的團隊成員會成長起來，變得更像一個真正的團隊，而你則會成長為一個真正的領導者。你只需要為他們提供施展拳腳的空間，然後抽身而出就可以了。
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