項目管理系列
文 | 董樓主
書接上回，項目經理在管理項目過程中，雖然把項目計劃準確下達，但仍舊有項目成員不按時完成計劃，甚至將問題歸咎於項目經理沒有提醒。為了避免項目經理總是“背鍋”，我給出了三條建議：
1）定期對計劃進行提醒。
2）臨期預警。
3）到期後跟進落實。
但是，問題的癥結並不在於項目經理的提醒與否，而是在於項目成員重視程度不夠。
項目管理的很多問題，歸根結底是人的問題，今天我就從風險對稱的角度，談一下項目干係人的管理，即使你並不是項目經理，相信也可以從“風險對稱”的思維中獲益。
什麼是項目干係人？
就是所有項目團隊成員，包括組織內外對項目感興趣的人，比如項目發起人、職能經理、團隊成員等等。
提到項目關係人管理，大家首先都會想到權力、利益分區圖。
既有權力又利益高度相關的人，要進行重點管理。
在《非對稱風險》一書中，作者塔勒布闡述了一個重要觀點：沒有風險共擔，就會帶來災難。
在日常生活中，我們會碰到一些人給我們推薦商品，比如有人電話推薦你購買某種理財產品。你要聽從他的建議嗎？如果你因此遭受損失，極有可能就找不到這個人了。他並沒有為你的決定承擔風險。
塔勒佈告誡我們，對事物的評判和認知應當考慮風險對稱性，入局者才有發言權，入局者才可能獲得回報。
所以，我們購物、投資，需要找到風險共擔人。我買東西，那對方是不是有售後？如果有質量問題，是不是會賠付？對方是否會承擔信譽受損甚至砸招牌的風險？
那些給你提供建議告訴你哪些事情會對你有利的人,不會告訴你的是,他也會從這件事情中獲利,而且這件事情的不利後果只會傷害你。這些建議通常都是不請自來的。其中隱含的非對稱性,會使得任何不利的後果都只作用在你身上。——納西姆▪尼古拉斯▪塔勒布，《非對稱風險》
推及到項目管理，如果我們想要項目取得成功，就需要每個項目干係人重視，方法之一就是風險共擔。
首先，是權力高、利益相關度高的人，一般為發起人或是公司高層。
如果沒有高層人員支持，那你這個項目很有可能進行不下去。
10年前，在手機信號還是2G的年代，阿里巴巴王堅就大膽提出了雲計算思路，他要為阿里從零開始建立一個雲計算系統。
王堅
有阿里內部同事就提出王堅是心理學博士，半路出家玩高科技也太不靠譜了。有的人說他“他根本不懂技術，天天只會給大家畫餅”，有的人在內部論壇上發帖“浪費錢浪費資源卻一事無成。”
甚至在總裁大會上，有一位員工直接對馬雲說：“馬總，你別聽王堅瞎扯！他就是一個騙子。”
2010年，百度李彥宏說：“雲計算不客氣一點講是新瓶裝舊酒，沒有新東西。”
面對質疑，馬雲堅定地站到了王堅一邊，“我每年給阿里雲投1個億，投個十年，做不出來再說”。除此之外，阿里高層的蔡崇信、曾鳴也給了阿里雲項目很大支持。
十年一夢，2019年王堅當選為工程院院士，阿里雲一鳴驚人，走在了雲計算的前列。
所以，在項目立項之初，我們就要取得高管層的支持。一個普遍的的做法是：將項目目標寫進高管層的KPI（關鍵績效指標），高管層的獎金直接與項目掛鉤。
公司內的KPI也是自上而下分解的，這樣風險也能傳遞到具體執行層。
站在公司的角度，需要讓高管層承擔更長時間的風險，這樣他們考慮問題時就不會只顧眼前利益而不考慮長遠規劃。諾基亞的末代CEO斯蒂芬▪埃洛普曾是微軟高管，他加入諾基亞後，非但沒有振興諾基亞，反而落得被微軟收購。而他從中賺到了3300萬美元的遣散費，如果賣掉公司業務可以讓他賺得更多，還怎麼指望他扭轉局面？
斯蒂芬▪埃洛普
某些公司，高管人員流動大，只考核產品當年市場表現，導致公司在產品規劃方面，偏愛價格高收益快的產品，儘管這種產品長期來看會破壞市場，有損品牌形象。
關於項目計劃的執行，通常弱矩陣型組織會差於強矩陣型組織。
為什麼呢？
我們先看弱矩陣與強矩陣的區別：弱矩陣組織更關注職能發展，而強矩陣組織追求項目成效。
在弱矩陣型組織中，項目是不承擔職能組內個人風險的，相當於在公司內進行項目“外包”。沒有長期的項目組，立項之後，我們組建項目團隊，團隊成員還是職能部門的職員，他只是承擔一部分項目工作。
假如，這個時候同一個職員同時承擔了兩個項目組的工作，那麼他會怎麼選擇？如果公司內部獨立核算，可能這個成員就去做收入高的工作了。沒有收入差距，他也會根據投入回報進行抉擇。
人的本能是做簡單的事，拿高回報。
所以，在弱矩陣中，通常職能經理（也就是部門主任）在干係人管理的A區，即權力高、利益相關度低，項目管理中要“令其滿意”。
在強矩陣型組織中，項目成員通常只負責當前項目工作，雖然可能存在浪費，但是他全部的績效都要靠項目成效來體現。那麼，他就沒有理由不全力做好項目工作，因為他沒有替代方案。
這也解釋了為什麼公司外包的產品質量通常不如自主生產的，因為公司沒有承擔外包人員的個人風險。
我們並不是說強矩陣一定優於弱矩陣，在公司不同的發展階段，會有不同的組織形式，合適的才是最好的。
穩固的關係，必須雙方共同承擔風險，如果單方面承擔風險，是無法雙贏的。
要想獲得團隊成員的支持，就需要讓成員承擔項目風險。
我們可以從以下三個方面去做：
1）召開項目開題會，將項目信息知會到所有團隊成員。
在項目啟動時，就要讓所有項目干係人知悉。項目也都有開踢會（開題會），項目經理要把所有人都拉上，也就是把所有人都拉下水，將風險傳遞給項目成員。
2）業績考評以項目工作為主。
這裡的業績考評不僅指個人業績，還指科室業績。科室主任在分配工作時，應優先分配項目型工作，項目支持的好壞將直接影響科室業績。
項目經理應考慮到人力資源的合理利用，多個項目進行統籌，使項目成員在計劃執行期間可以專注項目工作，工作結束後及時釋放資源。
3）建立項目獎勵制度。
有的公司是項目主導，但是項目幹好了沒有獎勵，項目沒完成會有懲罰。這其實也是風險不對稱，雖然項目失敗，項目經理、項目成員都會受到懲罰，項目成功好像也都沒有獎勵。但是項目經理的責任就是項目管理，項目完成的好壞直接影響其績效，沒獎金，工資或職位也可以提高。
所以，適當的項目獎勵是有助於提升項目成員積極性的。
在《非對稱風險》中還講到了一個最大的不對稱：頑固少數派運用自身否決權對世界的重整化。
只要有頑固少數派發揮與其數量不相稱的作用就能推動社會進步。我們需要的只是非對稱性,以及全身心投入“風險共擔”的少數人。由於非對稱性在現實世界幾乎普遍存在，因此，我們真正需要的就是固執己見的少數派。——納西姆▪尼古拉斯▪塔勒布，《非對稱風險》
少數派主導有兩個先決條件：
1）少數派比較平均地分佈在人群中。
2）少數派堅持的東西，成本並不是太高。
作者舉了一個關於飲料的典型例子：在美國，猶太教信徒堅持信念，只飲用符合猶太教標準的飲料，而且他們分佈在各個領域當中。要生產符合猶太教標準的飲料，只需要避免使用某些添加劑就可以了。所以，市面上的飲料幾乎都符合猶太教標準。
在工作中，我們大多數人是沒有太固執的堅持的，“領導讓我做，我就做”。但塔勒佈讓我們明白，我們不應忽視少數“頑固”派的聲音。
如果你能影響項目組中的幾個人，讓他們非常重視你的項目，並且做好項目工作並不會導致其它嚴重後果，那麼他們就可能影響整個項目組成員，進而項目被更有效地執行。
反之，倘若項目組內有幾個頑固派非常不配合，覺得“這個項目沒啥搞頭”，在制定項目計劃時，會給自己留出大量的富餘時間。那麼，其他人也會效仿，使得項目週期被拖長。
最後，總結一下本文要點：
1）認清非對稱風險，堅持風險共擔。
2）項目干係人管理首先要取得高管層的支持。
3）建議從三個方面取得團隊成員的支持：
- 召開項目開題會，將項目信息知會到所有團隊成員。
- 業績考評以項目工作為主。
- 建立項目獎勵制度。
4）不好忽視少數“頑固”派的支持。
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