2017年冬天，還在餓了麼的郭光東，去了餓了麼中國最北的一個小站，加格達奇，這個鄂倫春語意為樟子松生長的地方，處於大興安嶺極寒之地。在電梯裡，他遇到一個抱著大箱子的男人，對方在打電話，說這些都是在拼多多上賣出去的貨，要去快遞。
這麼遠的地方，也有人在用拼多多賣東西！那一刻，郭光東堅定了去拼多多的想法。讓地處偏遠的地區人也可以在網上賣貨、買貨，不也是一種消費升級嗎？
消費升級，被認為是近幾年電商領域裡難得的大機會。然而，什麼是消費升級？一個流行的答案是：消費者正在買越來越貴的東西。在這樣的認知下，海淘、跨境電商、奢侈品一度成為熱點。
但青銳創投創始合夥人吳斌說，對消費升級最大的誤解就是認為，隨著“消費升級”，大家都要“中產”了。實際情況是，中國社會總體富裕了，並不意味著大家都能升級到一個新的階層。
2017年國民經濟和社會發展統計公報顯示，中國人均可支配年收入是25974元，中位數是22408元，人均可支配月收入的中位數是1867元。換算成一個典型的三口之家，80%的家庭平均月收入達不到9000元，60%的家庭達不到6000元。
對新經濟創業者來說，做產品必須切最大的人群。中國社會顯然還是一個標準的三角形結構，普通老百姓才是最大人群。而這些在普通老百姓眼裡，便宜夠用才是第一要素。
實際上，人們即使去海淘，本質上也是因為同樣的產品在線下渠道太貴了。“我還真沒見過任何一個消費類的渠道項目或品牌項目敢往貴的方向賣的。統統就一個方向，便宜。” 吳斌說，消費升級，是有個絕對值的選擇升級，便宜還是第一重要的。
一直以來，因為便宜，拼多多被認為是消費升級的對立面。但是，如果追求越來越貴的商品是消費升級的A面，那消費升級的B面，也並非是消費降級，而是一種更普惠消費升級。
“我們的願景，就是服務中國最廣大人群的消費升級。” 拼多多聯合創始人達達說，拼多多暫時也沒有去刻意做一些非常知名的品牌，而是希望像植護、可心柔這樣的品牌越來越多，能夠通過優質的商品，實惠的價格，服務於中國最廣大人群的消費升級的這樣子的需求。
植護、可心柔是拼多多上銷量最好的兩個紙巾品牌。目前兩家工廠在拼多多的旗艦店，共賣出2.61億包紙巾。其中，植護最受歡迎的一款紙巾已經拼出了318萬件，可欣柔的一款紙巾也拼出了166萬單。植護創始人、供應鏈負責人陳靜感嘆說，“拼多多的量太大了，大得嚇人。”
“訂單多得嚇人，流量太大了”
可心柔電商負責人吳立營說，可心柔其實還是一家傳統企業。
2001年，他們建立了第一家工廠，前十年主要是給大KA（KeyAccount，關鍵客戶），比如大潤發、歐尚做貼牌代工，生產半成品原紙。2010年後，註冊了自己的品牌，卻發現，線下的生意並不好做。
中國線下渠道非常長，一線城市比如上海，沃爾瑪、家樂福這樣的NKA（National Key-Account，全國性重點客戶）的渠道，一共有8家。每一家都需非常高昂的進場費，帳期可能要到9個月，賣不完還要強制退款。而如果是代理商，可能是他給你10萬塊錢押金，你給他50萬的貨，他去線下賣，賣不動再退貨。整個渠道的流通的成本其實之高，大約佔到最終售價的一半。
一直到2014年，可心柔才接觸互聯網，當時吳立營建了一個只有3個人電商部門，嘗試網上銷售。但很快發現，傳統企業轉型電商，是一件特別艱難的事情。
“線下的商品，跟線上的商品完全是不同的概念。”吳立營說，之前做線下渠道，都是10公斤起的大件，普通家庭一年可能都用不了一件，在網上根本賣不動。到了2016年，公司甚至考慮解散電商部門，大家還是該去線下渠道鋪貨就去鋪貨，該去催賬就去催賬吧。
但就在2016年底10月份，他們接觸了拼多多。拼多多家居類目負責人冬棗建議吳立營他們對產品進行重新設計，設計成適合網上銷售的3公斤一箱的產品，省下來的渠道費用可以直接讓利給消費者，去打造一款爆款產品。
“哇，那訂單下得真的是嚇人，流量太大了。” 吳立營記得很清楚，一下子就爆了，當天他們幹到凌晨3點，兩天時間爆了十幾萬單。
如今，這款定價29.9元28包的“竹漿本色”紙巾，已經在拼多多上賣出了166萬單。
中國有很多產業帶，比如溫州做鞋，溫嶺做棉鞋，江西造紙。男鞋品牌賽鵬，是一家從事製鞋業30餘年的老牌生產廠家，2012年之前主要是給國外（南美、北歐）大型商超、品牌等做OEM（委託加工）代工。
像賽鵬這樣依靠國外訂單的商家，構成了各個產業帶的主力軍。但近年來，國內勞動力成本上升，原材料價格飛速上漲，出口貿易萎縮，不少外資企業在越南等國家增設加工基地，對單純依靠代工製造的傳統企業影響嚴重。外貿訂單減少，各個工廠開工不足，導致單件產品開銷的成本會變高。結果就是，少數的大廠越來越多的壟斷了外貿的訂單，一些中小規模的工廠開始轉作內銷生意，而內銷就會碰可心柔遇到過的線下渠道問題。
近幾年來，賽鵬將主要精力轉移到了電商自營上。2016年4月入駐拼多多後，線上銷售額增長9倍，利潤增長3倍。其中，2017年銷售額近1億元，佔了線上全年銷售額88%。
而拼多多的爆發單量，也促使了賽鵬對生產製造流程進行升級。以一款29.9元的休閒球鞋為例，如果是傳統作業，需要粘膠、冷粘，經過高溫烘烤，然後冷卻，再包裝，這樣一系列工序的人工費就要25元，鞋子的用料成本也要增加5元左右。但拼多多的爆發單量，推動了工廠生產流程改革，採用注塑工藝加工，材料成本10.5元，人工成本14元，快遞費3.5元，成本大幅下降。而為了薄利多銷，定價後毛利潤在售價的6%-8%左右。
“中國有幾百個產業帶，拼多多就是紮根在中國大量的產業帶。”達達說，拼多多的“拼工廠”，就是跟這些產業帶裡的工廠緊密結合在一起的。
壓縮供應鏈讓便宜有好貨
參觀可心柔和植護的工廠，會發現它們的SKU（庫存量單位）非常少。“拼多多是以商品為顆粒度的。”達達說，一家工廠做10種商品，和只做1種商品，對於產能和成本的開銷，有著非常大的差別。
當單一的商品賣到幾十萬單、上百萬單時，由於後續的包裝、耗材統一定製，只有一個規格，產線不需要調整，從原料到生產到包裝的效率就會非常高。
在工廠裡，可以看見，在經過自動切割、包裝後，一包包紙巾乘坐過山車般的流水線直接進入物流車間。
吳立營說， 爆款“竹漿本色”紙巾成本結構其實非常透明：按28包規格來算，平均每包售價僅為1.067元，相當於一張紙巾只有1分錢。其中，每包紙巾快遞物流費用為0.125元，生產成本為0.91元，淨利潤僅為3.2分錢。
算下來，29.9元28包的規格，每單才僅有不到9毛錢的利潤。但這包紙巾的質量，與一線品牌並無差異。之所以能做到如此低的成本，訣竅就是定製化產品+壓縮供應鏈。
除了消費升級，C2M（Customer-to- Manufactory，顧客對工廠）是近年來消費領域的另一個熱詞，包括網易嚴選、必要等廠商都在嘗試走這一路。
消費者需求直接到工廠，這也是最短的生產銷售鏈路，可以節省所有的渠道的成本。現在，拼多多沒有任何的進場費和佣金，對植護、可心柔這樣的品牌算最好的C2M的工具。
吳立營說，他們發現許多拼多多用戶在意性價比，“覺得大張紙巾浪費”。為此，工廠特地推出180mmX122mm的小規格竹漿本色抽紙，並將生產線遷移到原料供應商理文集團的園區內。
在瑞昌，植護和可心柔同在理文工業園區。理文工業園區屬於理文造紙集團，這家公司於2003年9月26日在香港主板上市，目前在中國擁有5間廠房，包括江西九江，它除了生產成品紙，也向下游廠商提供原紙及紙漿。
據悉，一般的紙巾廠，進原紙的運輸成本一噸就得300元。但理文工業園區，從理文到植護和可心柔，物流成本一噸大約只需要8元。一噸的運輸成本就節省了292元。正是這種的中間成本的削減，讓拼多多上有了29.9元28包的“竹漿本色”紙巾。
“我們從消費者的需求出發，知道消費者非常在乎東西‘夠用就行’。” 達達說，他們發現，拼多多的消費者“需要大，需要多”，需要一箱可能有28包，然後就跟品牌商一起來設計應該做什麼樣的規格。
在整個運作的過程中，冬棗和各個工廠其實試過很多規格，最後發現這個規格當年定在29.9元，對品牌來講有一些利潤，而且能夠很快的引爆市場。然後直接就在拼多多的首頁第一的位置往上一放，當天就做了300萬元的生意。
這種調整並非“偷工減料”，而是市場供需雙方的自然選擇。在消費者能接受的價格區間內，把產品質量做到極致，滿足更廣大人群 “夠用就好”的需求，而廠商也可以追求薄利多銷。
康夢是一個堅果品牌，2015年10月入駐拼多多。康夢在東北考察時發現，當時大松子市售35元一斤，個頭稍小一點的松子會被脫殼製成果仁。這種小松子只是果粒小一點，果仁依舊飽滿，口感也很好，完全可以作為堅果出售。
他們決定在拼多多上以28.9元的價格嘗試做一批飽粒小仁的東北松子。沒想到，一下子成了爆款，每天限量2萬單全部賣光，一直持續到年貨期結束。拼多多康夢旗艦店數據顯示，這一款東北開口松子已拼出240萬件，店鋪總銷量則達到398萬筆，2017年全年銷售額1億元。
“夠用就好，夠用就行，”讓商品迴歸了它的本質，就是使用價值。也正是這一理念，讓拼多多能夠真正服務中國最廣大人群。數據顯示，拼多多現在已經有3億用戶，這一數字可能還會往上漲。
拼多多模式：少SKU、高單量、短爆發
最近，可心柔上市了一款新的紙巾，V9。這款紙巾，是他們用了三年的時間自主研發出來的，更柔韌、定位也更高端。可心柔V9在拼多多上定價10包19.9元，單價差不多是“竹漿本色”的兩倍，也已經賣出了1萬多單。
“這個消費層級肯定是不一樣的。大眾的高性價比商品，在拼多多賣得動。這種中高層次的高性價比商品在拼多多也有人在買。” 吳立營說，只要是好的商品，在哪一個平臺都能賣得動。
拼多多家居類目負責人冬棗說，即便是高性價比產品，想要獲得拼多多的免費“爆款流量”，也要經過幾道關卡。包括，商審部門要嚴格核查工廠資質、產品合格證書、質檢報告等資料；運營專員親身體驗，與同類產品仔細對比，通過後才予以上架；風控部門會不定期神秘抽檢產品，檢測張數、重量等指標。
因為頻繁開箱驗紙，冬棗也被稱為“紙博士”，光經他手對比體驗的紙巾，就有300多款。不過，現在拼多多有了更加全面的商品推薦體系，如通過後臺大數據體系，對“準爆款”的顧客滿意度等評分，更精準識別出好貨。
同時，拼多多還在不斷加強質量管控，聯合中國檢驗集團、天祥集團等第三方機構，在半年多時間中主動抽檢1.13萬件商品，檢測項目52個，包括標識標誌、甲醛含量、外觀材質、耐衝擊性能等。
有數據顯示，在拼多多兩年多的發展過程中，已經孵化出近千家類似可心柔與植護的“拼工廠”，並且訂單量出現了幾倍，甚至幾十倍的爆發式增長。
“拼多多的量太大，大得嚇人。”植護創始人、供應鏈負責人陳靜說。2016年3月21日，植護入駐拼多多，一款抽紙單品連續五天銷售額都達到百萬級別。
植護一開始根本沒有考慮到拼多多會有這麼強大的爆發量，工廠的產能和物流都跟不上，出現了爆倉。當地的快遞也無法適應從之前的一天發5000單或者1萬單，突然間要發10萬單的變化。
為了應對可能出現的爆倉，植護甚至自建了一個物流體系，叫蝸牛爬爬。當瑞昌本地快遞公司的吞吐量飽和時，蝸牛爬爬就自己把貨發到武漢。
達達說，工廠品牌能與拼多多共同崛起，核心在於，拼多多模式不再是“買流量—灌商品—催交易”的傳統搜索式電商，而是“注重商品+消費接力”的新電商。
傳統電商中，商家要花費大量成本購買廣告位、關鍵詞，將流量轉換成為消費者的主動分享自發傳播，幾乎是以零成本轉化成交。隨著拼多多用戶群體越來越大，App內形成自生循環，讓商家可以直接接觸3億用戶。
“只要符合便宜有好貨的要求，拼多多願意拼盡流量去推這樣的商品，讓消費者滿意。”達達說，拼多多最終的願景是希望服務於中國最廣大人群的消費升級，而他們這種流量推廣方式解決了傳統的資源和需求不對稱的問題。
一方面，廠商有大量的貨希望去交給消費者。另一方面，消費者也存在著大量的消費需求。而拼工廠，可以通過打造爆款的方式，用工廠的產能滿足消費著的需求。
而這種流量模式，也形成了“少SKU、高單量、短爆發”的三大特點。因此，品牌可以將大量產能傾斜到2－3款核心產品，一方面縮減產品線、壓縮中間環節、提升規模以降低成本，另一方面也穩定了供應鏈，讓工廠面對原料、人工成本波動風險時，有了更強的抵抗能力。
達達舉例說，很多人可能不知道，冬天的衣服，其實都是夏天就做好的。如果沒有大量的訂單去保證工廠的生產，工廠夏天就不敢做貨。而拼多多的爆款滿足了商家大膽備貨的這個需求。
為什麼在短短的兩年半里，拼多多就聚集起了3億的購買用戶？其中的一個原因是社交傳播。單社交傳播只是一個渠道，更重要的是渠道里要有水。什麼是水？就是便宜，同時用戶口碑好。商品一個一個放進去，形成一個一個口碑化的新品牌。當這些水在這些渠道里流淌的時候，一個一個新品牌就出來了，同時也打造出了拼多多便宜有好貨的拼品牌的機制。
“一定程度上，拼多多是最適合工廠型商家的平臺。”達達說。
