最近，讀完了《Getting More:How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》這本書。這本在 2010 年就出版的談判學名著，一直在美國相關類別的暢銷排行榜上高居不下，目前在全球更已被翻譯為超過 25 國語言，銷售超過 150 萬本。
本書有個特別的賣點：作者是賓州大學華頓商學院的知名教授 Stuart Diamond。這本書正是根據他在華頓學院熱門的談判課程寫出來的──由於 Staurt Diamond 教授專研危機管理、反恐議題和跨文化溝通等領域超過 20 年，並有造訪前蘇聯、拉美諸國和中東、中國等 60 餘國，為當地企業或政府內領導人授課的經驗，近年美國政府和軍方的 FBI 與反恐部隊，均會特別送談判專員去上他的課。
過去，我其實對「談判」這門學問沒有太大的興趣，但看完這本書後，覺得對自己在職場上和生活中的幫助很大（事實上 Stuart Diamond 就曾擔任過 Google 公司的首席談判講師）。甚至還利用了本書中傳授的技巧，幫朋友爭取到加薪。
因此透過以下文章，介紹本書的一些重點內容，給沒有時間讀完 400 多頁內容的朋友們參考應用：
圖／網絡共享資源
不需要彼此信任，也能進行有效談判──如何做到？
本書的第一章，開宗明義就說：在談判時，雙方（或多方）之間的「信任」，有其重要性，但非必需品。
更進一步解釋，在這裡所謂的信任，並非信任「對方」；而是信任「對方會執行談判結果」──唯有如此，才有談判的意義。
事實上，若單純的信任對方會履行承諾，等於把主動權交給對方，不論在國際談判上或商場上都是危險的。正如美國前總統里根曾說過：” Trust but Verify. “ （相信，但仍加以查證）──無論談判者各方之間的信任是否足夠，都需要在契約（協議）中加入階段性的驗證條件。
這不禁讓我想到近年中美貿易大戰的相關談判：雙方同樣高度缺乏信任，但談判仍持續在進行，彼此也均會在契約中加入「驗證條件」；而你來我往的相互制裁，目的也都是企圖迫使對方讓步、或對對方未達成驗證條件的報復。
但是，在雙方缺乏信任、甚至是互相敵對的狀況下，如何能夠成功地進行談判，得到自己想要的結果？作者認為當中最重要的關鍵，在於透過信息的掌握，瞭解對方的想法（perspective）。簡言之，你認識對方越多、得到的對方信息越多，對你越有利。
如此之外，你還要讀到對方的「弦外之音」：那些他沒有說出口的事、與更深一層的動機。這可以幫助你提供對方「真正想要的」，而不是「檯面上想要」的。舉個生活化的例子：老婆回家後說今天工作好累，老公於是口沫橫飛地分析「為何你會讓工作這麼累？」反而導致老婆生氣夫妻吵架──但聰明的老公會直接說：「那今天家事交給我吧！」
在這段例子裡，老婆拋出了「檯面上的議題」（抱怨工作累），但其實她沒說出口的「弦外之音」，是希望你幫忙家務──如果你只聽到了表面上的訊息，就會錯過真正的重點。
實用的訓練方法：「角色扮演」
本書有個特點，就是在各章節的後面，均會有實際訓練自己談判溝通能力的方法介紹──以前面所提到的「如何理解對方想法」、「如何辨識弦外之音」為例，作者就提出了一個實用的技巧：透過異位而處的「角色扮演」，練習如何傾聽：
這一點，我在之前的文章也提到過──唯有對方「聽得下去」時，你講的話才有意義。尤其當彼此存在衝突時，讓對方感覺到你有傾聽的意願，他也才較有可能靜下心來理解你的論點。
作者在這裡提出的自我訓練技巧，是在進行談判前，找一個人來扮演你自己、並且說出你預計進行的對話；你則扮演談判的對手。（類似總統大選的模擬辯論，但候選人不是請幕僚扮演對手，而是請幕僚扮演自己、自己則扮演對手）
如此一來，便能身歷其境地揣摩對方心思，並思考他那些沒說出口的難處，進而更瞭解對方的想法。
我在公司提供的情緒管理課程中，有做過類似的練習，效果更是意外地好──雖然可以直接透過判斷推測對方的想法，但當在角色扮演中實際把自己帶入他人的位置時，遠比單純用推想時，更能理解對方行為的動機。
在這裡推薦大家可以立刻試試：找一個你最近跟別人起衝突的例子，把你們的對話逐字寫下，然後用這個「腳本」找朋友演你、你自己則演起衝突的對方。會有意想不到的效果。
如何避免談判溝通過程中的「誤會」？
理解對方，是談判成功的重要關鍵──但反過來說，要如何避免對方誤解了自己的訊息和立場，導致不必要的錯誤認知和溝通成本呢？
作者認為，儘可能全面、完整地提供（你想要對方得到的）充分信息、而非一味「保持神秘」，才是確保有效溝通的不二法門。
舉例來說，現代人非常倚賴 email 、社群網站或實時通訊軟件，以文字進行溝通。但是這類溝通最大的缺點，就是缺乏真人對話的表情和語調（tone）：所有的情緒，都是按照「收到訊息的人當時的心情」來解讀，非常容易引起誤會。比方同樣一句話：「你好帥。」有人（或心情好時）可能會解讀成讚美；有人（或心情差時）則會解讀成諷刺；有人則會解讀成拍馬屁⋯⋯總之各種可能性都有，引起誤會的機率非常大。
解決這個問題的辦法，不是雙方非見面談不可──而是儘可能在文字訊息中加入「語調」等信息。例如你可以在 email 的開頭，就說「請以ＸＸＸ的心情來讀這封信」，這樣可以有效引導對方，以你想要的語調來解讀這個訊息。
在美國職場上，主管們常用的手法則是例如 “This is a friendly reminder“ (這是一個友善的提醒）。藉此讓對方放下心防，不至認為你是「很不耐煩地催促他」，進而能夠較不帶抗拒地接收你的訊息。
另外，作者還提出一些商場上實用的溝通技巧：在寄出電郵或傳訊息給對方之前，要「想象對方是以他這輩子最差的心情來讀這個訊息」，找到可能出現的誤會點。另外在極端情緒激動時，給對方或「昭告天下」的相關訊息，至少先壓半個小時再寄出，免得到時往往得花更多心力，來彌補自己在同事間造成的錯誤印象。
「打臉」的藝術：用對方的標準檢驗對方
作者提到，在談判溝通的秘訣中，其中一個重點，是「用對方的標準來詢問對方」。因為人性，多數人都不喜歡被「打臉」──所以若在談判中，用別人自己的話來檢視他時，對方通常會試著保持一致。
作者舉例，他有一位同時錄取賓州大學法學院和商學院的學生，但要申請法學院提早入學好安排課程的時候，院方卻以規定為由，一直沒有告知他結果。作者於是建議他寫一封信給對方，明確列出「系所的提早入學條件是ＡＢＣＤＥ；以下則是我達成這些條件的證明⋯⋯想請問是哪裡出了問題，讓我沒辦法按照系所規定儘快得知結果？」結果這位學生信件一寄出後，很快便得到了許可。
至於「沒有明確標準」的情況，例如打電話給客服部門進行客訴，則可以試著「定義一個對方相對能（或理應）接受的標準」。像是你可以說：「如果你們的ＣＥＯ現在也在電話上，你覺得他會同意這樣的處理嗎？」
這樣的方法，當然不建議大家過於濫用當「奧客」──但通常你都能因此得到自己想要的、或比原先對方提議的更多。這是因為除了在雙方依循標準不明確時，拿出「（想象中）對方負責人的標準」來要求對方，等於擁有一定的「道德制高點」；另一方面，通常員工們也傾向避免觸犯標準（儘管不一定清楚明確的標準在哪裡）、造成自己後續的麻煩。
接下來作者教的方法，在職場上更是實用：有人抄襲、重複你提的點子，卻得到大家肯定，該如何應對？工作上一直找不到早應回覆的聯絡人，又該怎麼解決？
上述種種問題的解決方案，背後共通的原則，可以說是「打臉」的進階版：
這個原則就是 ” Naming the bad behaviors and turn their being against them “ （點出惡行，並將對方的惡行轉為對付他們自己）
例如前面所提：「人微言輕」的你，在會議時才剛說過的想法，有人（可能是長官或更資深、更受歡迎的同事）又說了一遍，卻得到大家的認同，這等於直接偷了你的 credit 。作者建議這時可以這樣說：
“ Great idea! When I spoke of it a few minutes ago, I was hoping someone will endorse me. Glad that you agree. “ （好主意！我剛剛提出這想法時，就希望有人可以支持我。很高興你同意我的看法！）
若要稍微更強勢一點的話，你可以先說：
「當我先前提出這想法的時候，不知道有人正在實施它。」（When I brought up the idea a few min ago, I didn’t know anyone is working on it. ）
然後你可以看看大家對這個想法有沒有實際貢獻（顯然不會有）。接著把球丟回去，溫和地問：「所以你們對這個想法的具體作法是什麼？」（asked sweetly that so what have you guys been doing about this idea? ）
至於若遇到工作上對方一直不回訊息的時候，作者建議可以「記錄你找他的日期和次數」（點出行為），然後寫信給對方給說： We have tried to reach you N times in a week. We are hoping to reach you. Is there something else we can do? （我們這禮拜試著聯繫你Ｎ次了。我們真的希望能聯繫到你，有什麼其他的事情是我們可以做的嗎？）
至於我自己的私房「加強版」方法，是在同一個 email thread 中，ＣＣ他的主管或同事，然後說：It looks like we are not able to reach XXX, is there anyone else in your team that can help us ? （看起來我們無法聯繫到ＸＸＸ，請問你們組上有誰可以幫我們嗎？）通常這個人收到後都會秒回，屢試不爽～。給大家做個參考。
「情緒」與「文化差異」：談判中經常被忽略的重點
說到「談判」兩個字，經常被大家認為是需要「冷靜理性」、「就事論事」、「在商言商」的──談判需要冷靜理性沒錯，但卻不能因此忽略了當中同樣重要的「感性」變因。
作者就提出，「情緒變因」在溝通談判中，其實非常關鍵。他舉的例子十分生活化：「小孩受傷，哭鬧著不肯離開家裡去看醫生，媽媽該如何解決？」
這個時候，要先設想小孩「心裡的畫面」是什麼，可能是不安全感、是慌張。所以媽媽要先處理情緒問題，給予孩子 emotional payment（情感支付），讓他冷靜下來。媽媽：「媽媽愛你嗎？」小孩：「愛。」媽媽：「媽媽會做事情傷害你嗎？」小孩：「不會。」（此時得到情感支付，稍稍冷靜下來。）媽媽：「你想變好嗎？」小孩：「想。」媽媽：「去醫院才能變好喔，媽媽跟你一起去醫院好不好？」小孩：「恩。」（起身去醫院）
當然，作者也提醒在溝通談判時，要時時注意自己不被情感利用或支配。（例如現在很紅的詞「情緒勒索」）
「在理解對方的情緒因素時，自己也應該要時時保持理性冷靜，控制情緒；而非被情緒控制。」
本書的另一個章節，則專門討論文化差異：在這裡作者說的「文化差異」，並不是單指我們長得不一樣、或來自不同的國家而已──背後真正重要的，其實是「我們認同的是什麼」？
例如當你跟一位「俄羅斯媽媽」談幼兒教育時，她可能更認同的是「媽媽」這個身份，而不是「俄羅斯人」這個身份；或是當你看到一位亞裔人士，就說「我們亞洲應該如何如何」，但他可能自小美國長大，認同的是美國人身份。
換言之，在跨文化的談判溝通時，絕不能妄下判斷，而要先去了解「對方認同什麼」，並且儘量展現你試圖去了解不同文化（價值）的意願──因為我們本來就不一樣。
若是在談判中忽略了這點，甚至以刻板印象錯誤判斷對方，便極有可能造成反效果。作者在這舉的案例，是美國顧問公司要派一位女性到日本企業擔任顧問，該如何適應「當地文化」？
要知在日本職場上一直以來，經常有著歧視女性的問題。根據相關統計，多數女性在企業中，擔任的都是秘書之類的初階工作。即使年資相等，女性也經常要替男性同僚斟茶遞水等，有著「男尊女卑」的潛規則──這時突然來了個美國女生，認為彼此理應平起平坐，雙方都不適應。
作者建議，這時對美方顧問來說，若要達成「談判目的」（確保女同事在日本企業的權益），應該要先設身處地分析：「對於對方（日本男性企業主管們）來說，最重要的是什麼」、「他們腦海裡的畫面（潛在的擔憂），又是什麼」？
對他們來說，最重要的可能是公司的利潤、創新、國際化等；而在他們「腦海中的畫面」，則可能是外國女性顧問的出現，同時也是對傳統的威脅、對男性地位的威脅，甚至是對文化的威脅。
若理解且透過收集信息確定了這些重點，那麼美方顧問公司就能掌握溝通談判的方向：先提出證據顯示這位女性顧問是頂尖優秀人才，能夠帶了創新、帶來利潤，帶來國際化合作等等。同時間，也說明基於「外部顧問」的特質，雙方合作互相尊重，無意強加干涉這家日本企業既有的文化──除非對方自己願意接受建議，逐步加以調整。這些由已經跟日本同事合作一陣子的美國男同事來說明比較合適，因為彼此已經有信任的基礎。
