前言
亞馬遜的創始人貝佐斯，常常被媒體評價說成，他是個不按常理出牌的傢伙，而且有時連高管意見也聽不進去。就是這樣一個“不太正常人”卻特別信奉一位大師的話，甚至到聽話照做的地步。他對這個人所著的“一本秘笈”特別推崇，在亞馬遜的月度、季度會議上會與下屬討論這本書，並依據書中的一些核心結論和方法論，來對自己的戰略進行調整。
2007年，貝佐斯收到一份調查報告，看到有相當一部分用戶根本不會使用亞馬遜網站，他們對讀書也不感興趣。這個“壞消息”卻讓貝佐斯感到特別興奮：是時候將經營範圍擴展到更大的範圍，他們不買書，就將其他的東西賣給他們。
亞馬遜創始人貝佐斯
貝佐斯沒有采用“延續性技術”，在原有亞馬遜網站上完善賣書的相關功能，而是提出新的價值主張，顛覆用戶的使用習慣，推出“破壞性技術”產品--Kindle電子閱讀器。無論是全力以赴研發Kindle產品，還是Kindle產品面世後，公司一度陷入虧損，貝佐斯都不畏風雨，泰然自若，他堅信這個大師所著的 “一本秘笈”一定能給他帶來奇蹟。
除貝佐斯外，喬布斯、比爾·蓋茨等國際知名科技巨頭，國內周鴻禕、吳曉波等國內優秀企業家均是這位大師的擁躉，並也將其理論運用到實際工作中，發揚光大。
這位大師就是創新之父-美國哈佛商學院教授，克萊頓·克里斯坦森。他傾盡一生的心血寫了一系列的經典著作，被尊稱為“破壞性技術”創新理論的開創者與奠基者，也曾兩度獲選世界上最有影響力的管理思想家稱號。
創新之父-美國哈佛商學院教授，克萊頓·克里斯坦森
這本“秘笈”便是《創新者的窘境》，而且這本書所涉及的延續性技術VS創新性技術、價值網絡和技術S曲線三個關鍵詞猶如三盞“創新之燈”，彼此照耀、交映生輝。
創新者的窘境
這本書談及的“技術”一詞並不是過去我們認識的概念，而是一個創新詞。 它的定義，指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術，轉化為價值更高的產品和服務的過程。而它的應用範圍已從工程和製造業擴展到了包含市場營銷、投資和管理流程在內的廣泛領域。
第一盞“創新之燈”就是“既生瑜何生亮”的延續性技術和破壞性技術。
所謂“延續性技術”的特點，是指在現有產品的基礎上，改善性能或完善功能。它強調的：是在原有技術軌跡的延長線上進行的創新，它們都是以延續市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產品的。比如軟件產品的迭代優化，32寸的電視機到54寸的電視機，都屬於此。
而“破壞性技術”的特點，性能要低於主流市場的成熟產品，但它擁有新客戶所看重的其它特性。基於破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常便於客戶使用。
它強調的：不是在現有產品軌跡基礎上發展的，甚至還會打破原有的技術發展道路，它會帶來新的價值主張，產品性能低於主流市場的成熟產品。 比如5寸硬盤之於8寸硬盤，網盤之於U盤，iPhone之於諾基亞，屬於此。
第二盞“創新之燈”就是 “成也蕭何、敗也蕭何”的價值網絡。
價值網絡即一種大環境。企業正是在這個大環境下確定客戶的需求，並對此採取應對措施，解決問題，徵求客戶的意見，應對競爭對手，並爭取利潤最大化。
價值網絡的界限是由對產品性能的特殊定義所決定的——在廣義上的行業範圍內，不同的應用體系對各種性能屬性的重要性排序也各不相同。價值網絡還是由價值網絡內特定的成本結構決定的，而且這種成本結構具有滿足價值網絡內的客戶需求的內在屬性。
在價值網絡內，每一家企業的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經濟價值的理解。而這些理解又反映了企業將通過延續性創新，還是破壞性創新獲得回報。
價值網絡
同時，它對創新具有一定的意義：企業參與競爭的環境，對於它利用必要資源的能力、克服新技術衝擊和組織障礙的能力影響深遠；忽略無法解決當前客戶需求的技術，可能造成致命打擊。進入破壞性技術能創造價值的價值網絡，是成熟企業引領該技術商業化進程的唯一方式。
以用戶為中心
總之，價值網絡決定了企業必須提供何種產品和服務以解決客戶的問題，以及企業為解決這些問題所需支付的成本。
第三盞“創新之燈”就是“俯瞰週期”的技術S形曲線。
技術S形曲線是技術戰略理論的中心環節，它是一個技術系統進化到一定程度後，必然會出現一個新的技術系統來替代它，如此循環往復，形成了S形曲線。戰略性技術管理的本質就是，判斷當前的技術S形曲線何時將通過拐點，同時確認並發展任何自下游興起，並將最終取代現有方法的新技術。
技術S曲線
圖一：常規技術S形曲線
常規技術S曲線
圖二：破壞性技術S曲線
常規技術S曲線（如圖一）、破壞性技術S曲線（如圖二）的相同點，橫軸是時間或者工作量，縱軸是產品性能，隨著時間/工作量的延伸，這個產品的性能會不斷髮展，高速發展之後，會進入一個平緩期。等到平緩期之後，第二種技術就會逐漸產生並且替代它。然後緊接著第三種技術出現。
兩者最大差異是，圖一相互交匯的S形曲線的典型框架，是對單個價值網絡內的延續性技術變革的概念化表達，其中縱軸描述的是產品性能的單個指標。而圖二破壞性創新的縱軸所描繪的性能屬性，與圖一價值網絡內的相關性能屬性是不同的。破壞性技術的出現和發展都是在一個內部價值網絡內，沿著自己獨特的既定軌道來進行。
當它們發展到一定水平，並且足以滿足另一個價值網絡所要求的性能水平和特性時，破壞性技術就能以極快的速度侵入這個價值網絡，並淘汰掉原有的成熟技術，以及使用這項技術的成熟企業。
理解了這三盞“創新之燈”後，讓我們重溫這本書中大師流傳的如何管理“破壞性技術”的五條 “創新指南針”，它們涉及價值網的重要節點，如客戶、市場、組織、技術。
- 指南針一：以客戶需求分配企業資源
- 指南針二：以組織和市場匹配推進商業化進程
- 指南針三：以不可知營銷發現新市場
- 指南針四：以組織能力選擇業務
- 指南針五：以降維打擊來匹配技術和市場
儘管創新大師克里斯坦森於美國當地時間 2020 年 1 月 23 日，因患絕症醫治無效剛剛逝世，享年 67 歲。但他創造的經典理論和著作卻能指引一代代的企業家、創業者和創新者，將可能遇到的窘境轉變為機遇，讓歲月見證更多的商業文明！
指南針一：
以客戶需求分配企業資源
你能想象世界上第一個硬盤驅動器，它的大小相當於一個超大電冰箱那麼大嗎？它是由IBM在20世紀六十年代研製的，而這個巨大物體卻只能存儲5MB的信息。5MB有多大呢？大概只相當於現在一個普通的32GB手機卡容量的1/6500，一個短視頻的大小。
這一對比就知道，這麼多年硬盤存儲器行業的迅猛發展，技術引領的性能改善情況令人眼花繚亂。在研發硬盤所需的各個關鍵技術裡，一類屬於延續性技術，如讀取數據用的磁頭，另一類屬於破壞性技術，如硬盤的結構設計。最具里程碑的破壞性創新是將硬盤驅動器尺寸，從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最後又縮小到1.8英寸。
這一“濃縮”的歷史變遷伴隨著用戶對產品簡單、便捷、可靠的強烈需求，跟隨著價值網絡中重要的客戶--計算機的轉變，從微型計算機到臺式計算機最後到便攜式計算機；也重現了商業殘酷的歷史進程，看上去牢不可破的企業都極有可能“灰飛煙滅”。
而在這其中，只有預見和重視即將到來的個人電腦時代，遵循客戶需求的資源分配思路，才能抓住時代的脈搏，才能不被拍在時代的沙灘上。錯失5.25英寸市場的昆騰，醒悟這個道理後，破釜沉舟抓住3.5英寸的商機，從而煥發新的企業活力。我們來看看它背後風起雲湧的故事。
客戶需求導向
20世紀80年代初，昆騰公司是小型計算器市場一家8英寸硬盤領先製造商，它在5.25英寸硬盤上市4年後才推出第一款同尺寸的硬盤產品，這讓該公司的銷售情況每況愈下，到了破產的邊緣。
1984年，昆騰公司的幾名員工敏銳地察覺到一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現，這種硬盤可插入IBM公司XT和AT級臺式計算機的拓展槽內，它的潛在客戶是個人計算機用戶，這可能會是未來的“大奶酪”。
這幾名員工隨之決定離開昆騰公司，創立一家新公司。但昆騰的高管及時汲取過去的教訓，沒有放他們走，反而重用他們，為他們成立一家分公司—Plus開發公司。他們放手讓幾名員工大幹，自負盈虧，自主招聘人員，並按照獨立企業的標準運作。
不負所望，Plus開發公司不斷增長的“硬卡”銷售收入及時填補了營收缺口。隨之，3.5英寸硬盤的容量開始吸引臺式計算機市場的需求時，昆騰公司重新改裝了Plus的3.5英寸硬盤，以吸引更多如蘋果公司等臺式計算機制造商。
就這樣，昆騰公司避免了被淘汰的厄運，成功轉型為一家3.5英寸的硬盤製造商。從Plus開發公司成立後的十年左右，昆騰公司一躍成為了全球硬盤銷量最大的一家制造商。
劉慈欣的科幻小說《三體》裡有一句話，讀之讓人警醒--- “我消滅你,與你無關。”
生存的壓力與競爭其實一直都在，我們的“敵人”其實也一直都在，只是你不知道。正如臺式機不知道敵人是筆記本電腦，8英寸硬盤不知道敵人是3.5英寸，照相機不知道敵人是手機，方便麵不知道敵人是“餓了麼”。
遵循以客戶需求為導向的資源分配和決策流程進行創新，設立獨立的組織機構，按照“破壞性技術”獨立開展新業務和接觸新的客戶群體，建立一個能夠實現贏利的成本結構，是企業創新要遵循的指南之一。
遵循以客戶需求為導向的資源分配和決策流程進行創新
指南針二:
以組織和市場匹配推進商業化進程
你也許能想象到，新生事物猶如一枚硬幣的兩面，總會有讓人望而卻步的時侯。破壞性技術也是如此，一方面會孕育新興市場，先進入新興市場的企業擁有先行優勢，而且還有可能形成護城河，成為 “頭部玩家”；但另一面，新技術和產品不可避免擁有進入期、成長期等階段，新興市場的規模較小，前期大多數是小訂單，能否順利跨越“技術鴻溝”決定了創新性技術的成敗。
那企業該採取什麼方法，來保護未來極有可能會長成參天大樹的“小樹苗”呢？既要讓點滴澆灌，自然發展，又不用擔心外圍的干擾？
克里斯坦森研究了這個課題，發現有兩個特別值得學習的做法。一個是蘋果公司投資數百萬美元來開發一款命名為“牛頓”的PDA產品，蘋果公司的首席執行官斯卡利將牛頓產品的研發列為他個人的首選項目，並開始大規模地推廣，以確保這個項目獲得所需的技術和資源。
牛頓PDA上市的頭兩年僅賣出了14萬臺，只佔蘋果公司總收入的1%，而耗費的成本卻是巨資。儘管付出了所有的努力，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的產品。而克里斯坦森則認為其本質問題是，小市場並不能滿足大機構的短期增長需求。
如果說蘋果公司的牛頓PDA產品有點“拔苗助長”的味道，那Control Data和強生公司則是組織和市場匹配的策略，奏寫出創新歡快的樂章。
Control Data公司本來已經完全錯過了8英寸硬盤帶來的發展機遇，但它低調進入5.25英寸硬盤市場，秉持不被主流客戶影響和創立一家規模與市場發展機遇相匹配的機構為原則，在俄克拉荷馬市專門成立了一個團隊來開發5.25英寸硬盤。
公司的一名經理回憶說：“我們需要一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構。在明尼阿波利斯（該部門通過在大型計算機市場銷售14英寸硬盤，而為公司貢獻了近10億美元的收入），你至少需要拿到100萬美元的訂單才能引起別人的注意。”
事實證明，該公司在俄克拉荷馬市的項目取得了巨大的成功，獲得了5.25英寸硬盤市場20%的份額，並實現了贏利。
而強生公司則是通過專門收購規模非常小的企業，來開發採用破壞性技術的產品，其公司旗下曾匯聚了160家獨立運作的企業。小機構在開發破壞性技術市場的優勢，是他們更專注，因為這些項目成功關乎其生存，而不是企業主流業務之外的一個可有可無的雞肋。
《三體》裡有一句話，“在意義之塔上，生存高於一切，面對生存，任何低熵體都只能兩害相權取其輕。”
創新的路上，總會有向左走還是向右走的選擇，經過深思熟慮的權衡儘量以最小的損失換取最大的收益，是商業的本質。
商業本質
在將破壞性技術進行商業推廣的過程中，分析新興市場的規模後，交給與目標市場匹配的小型機構來完成，是保護創新的指南。可以在公司內部建立一個獨立的分拆機構，其規模與市場發展相匹配，或者收購一家專門用來發展破壞性技術的小型企業，都是不錯的選擇。
讓小機構像呵護“小樹苗”一般精心澆灌，將其視為通往增長與成功的必經之路，這樣反倒有利於搶佔有利的市場地位、保持創新中的小型化和獨立性。
指南針三：
以不可知營銷發現新市場
20世紀60年代前期，沉穩平靜的美國摩托車市場被一個名不見經傳的入侵者-本田宗一郎攪得天翻地覆。它擊敗了所有強有力的美國競爭對手，最後居然佔據了70％的美國摩托車市場。你肯定會好奇吧，為什麼它能入侵成功，幹掉幾個本土公司，成為新霸主？
本田宗一郎在美國市場的推出並非一帆風順。本田公司最初特地為北美市場設計了一種快速、大功率的摩托車。為了推銷這個產品，還派遣3名員工到洛杉磯開拓市場。幾番努力，1959年僅有幾百輛車售出的成績，而且產品卻因實際使用問題太多，退換貨嚴重。
當時以為本田就要“打道回府”了，而沒有料想到一個意外的驚喜打開了這一困頓的局面。
負責北美業務主管川崎喜八郎想騎著他的“超級幼獸”—日本大受歡迎的摩托車，去疏解一下煩悶的心情，騎行後感覺神清氣爽。幾周後，他邀請同事和他一起騎著“超級幼獸”在洛杉磯山林兜風。
周圍的鄰居和陌生人看到他們後，不停地詢問在哪兒能買到這款小巧可愛、操作便捷的車，此後希望用這個產品與朋友在野外飆車的需求越來越多，隨之一個尚未開發的越野娛樂摩托車市場浮出水面。
最終，本田總部同意洛杉磯團隊，撤回大型摩托車戰略，而專注小型摩托車戰略。但市場營銷並不容易，洛杉磯團隊找到價值網絡上重要的體育用品經銷商渠道，逐漸打開市場。此後，本田逐漸站穩了這個市場，又開始向大型摩托車高端市場進發。
回首1959年剛進入北美市場時，本田最初的預想是年銷售量55萬輛、年增長率5%的市場搶佔10%的市場份額。而到1975年時，北美市場的年增長率已達16%，年銷售量達到500萬輛，市場佔有率達80%，而且這500萬輛摩托車的應用領域大都不在預測範圍之內。
克里斯坦森把這一案例當作“不可知營銷”的典範。在新市場的開拓過程中，多觀察人們如何使用產品，而不是聽取人們表達他們將如何使用產品。並且這個假設是“沒有人，不論是我們，還是我們的客戶，能夠在真正使用之前瞭解破壞性技術產品是否能夠投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大。”
對於尚不存在的市場，確實無法準確預測和分析。創新者應對破壞性技術變革而採取的戰略和計劃，應該是有關學習和發現的計劃，而不是事關執行的計劃。
破壞性創新
《三體》裡有一句話，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”我們可以暫時弱小、不足，我們可以有思維的盲區，通過學習可以慢慢縮短不足。但狂妄自大、傲慢無禮才是妨礙人類心智成熟的強大障礙。 我們要放低自己，用謙卑之心觀他人、觀自己、觀時代。
指南針四：
以組織能力來選擇業務
許多領先的計算機制造商曾被譽為世界上管理最好的企業，並被許多記者和企業管理學者當成學習的典範。其中作為一家非常成功的微型計算機制造商，數字設備公司1986年獲得過如此的讚譽：“現在的它猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異於螳臂當車。當大多數競爭對手深陷計算機行業衰退的泥沼無力自拔時，這家市值76億美元的計算機制造商仍在加速前進。”
幾年過後，個人電腦市場的需求呼之欲出，風雲突變，評論家又給我們描繪了一個“差評”的數字設備公司：“數字設備公司是一家需要進行資源重組的企業，主打產品的微型計算機銷售已經枯竭，兩年的重組計劃慘淡收場，其預測和生產規劃系統完全失靈……”
人們禁不住要問，為什麼數字設備公司不能複用微型計算機的組織能力，再次取得成功呢？
這裡，我們可以用克里斯坦森首創的RPV組織能力框架（資源Resource、流程Procedure、價值觀Value）來抽絲剝繭，探究其失敗的原因。
從資源層分析，數字設備公司具有充裕的資金，強大的品牌和尖端的技術，這不是問題。但該公司組織的製造流程，是匹配微型計算機業務運作的，與個人電腦業務所施行的流程完全不同。
微型計算機的設計和製造流程，涉及很多關鍵計算機組件的設計，而且這些組件組裝成具有自主知識產權的配置，光是新產品模型的設計週期就長達2至3年。
然而，個人電腦業務則完全不同。它的流程要求將最具成本效應的組件，外包給全球最好的組件供應商。新型計算機產品採用了模塊化組件，其設計週期也縮短到只有6個月至12個月。而且，新型計算機通過大規模裝配生產線生產出來後，由零售商賣給客戶和企業用戶。
這些流程是在個人電腦市場的競爭中取得成功的必備條件，但數字設備公司並沒有建立這一流程。換句話說，即使其員工有能力設計、製造和銷售個人電腦，但機構本身缺乏這種能力。
那它的價值又是怎樣的？它在微型計算機領域成功所形成的一套主導價值觀：“毛利率達到50％以上就是好生意，低於40％，則放棄”。而個人電腦業務的利潤率低，完全不符合數字設備公司的價值觀。
因此在資源分配流程中，符合該公司標準的高性能微型計算機業務便比個人電腦早一步獲得資源，在此價值觀的影響下，也迫使得該公司最後喪失了追求創新策略的能力。
基於以RPV組織能力框架的分析，我們完全可以料想到數字設備公司在個人電腦領域無法再立新功。我們處於日新月異的時代，依據組織的能力來進行創新業務的選擇，是應對革新成敗的關鍵一環。
一個組織的能力主要表現在兩個方面：
一方面是它的流程，也就是人們將勞動力、資源、原材料等轉化為更高價值的產出的方法；另一方面體現在機構的價值觀層面，這些價值觀正是員工做出優先決策時所遵循的原則。
組織能力
《三體》裡有一句話，
“沒有救世的能力不是你的錯，但給世界以希望後又打碎它就是一種不可饒恕的罪惡了。”當組織遭遇變革時，創新者首先必須思考，他們是否具備成功所需要的資源？是否具備成功所需的流程和價值觀？用接地氣地話來說，就是組織能否接得住新業務的能力，而不要被新業務所困住。
打破原有價值網依賴
指南針五：
以降維打擊來匹配技術和市場
早年，Intuit公司是一家財務管理軟件製造商，主要因其大獲成功的個人財務軟件包Quicken而聲名遠播。它很晚才進入北美這一新興市場，而當時北美會計軟件市場出現性能過度供給狀況，創始人庫克沒有使用已經獲得成功的Quicken，沒有打個人市場，而是重新研發出 “比Quicken更弱、操作更簡單的Quickbooks”,來追趕企業市場。卻沒料想到，大獲全勝，推出兩年後佔據了該企業市場70%的份額。
更歷害的是，這家公司曾一度抵抗微軟的收購，緊跟操作系統以及互聯網、雲計算等技術的發展，在不斷創新和重構中一躍成為超級獨角獸公司。從納斯達克IPO上市當日11億美金市值，到現在440億左右，登頂為美國財稅巨頭。
是什麼原因，能讓Intuit公司當年進入北美市場後，而大獲全勝？並且能一直保持良好的創新基因，這麼多年始終“一絕騎塵”？
我們先回到多年前，Intuit公司推出的第一個產品：Quicken軟件。Quicken軟件因為使用簡單、便捷，從而主導了個人財務軟件市場。
Quicken軟件的工程師們通過觀察用戶如何使用產品，而不是詢問用戶或“專家”需要什麼來提高軟件使用的便捷性。他們觀察用戶在使用產品的過程中，可能會在哪些地方碰到困難或感到迷惑，便把精力主要放在如何不斷地使產品變得更簡單、更方便上。這樣的產品，以期為用戶提供包含足夠的功能，而不是超強功能的產品。
“Quickbooks”產品的開發來源於3個簡單的啟示。
第一個啟示是，之前市場上可用的小型企業會計軟件包是在註冊會計師的密切指導下開發出來的，因此它要求使用者具備基本的會計知識，而且每項會計分錄都需要記錄兩次，要提供審計追蹤的功能。
第二啟示是 ，大多數現有的軟件包都面面俱到地提供了一系列複雜的報告和分析數據，而且軟件每升級一次，數據就會變得更加複雜和專業。
第三個啟示是，85%的美國企業規模都很小，而且僱不起會計師。因此，他們的賬目都是由業主或家人來記錄。這些人不需要、也不理解主流會計軟件提供的大多數條目和報告。他們不知道審計追蹤是什麼，更不知道如何使用這一功能。
基於此，創始人庫克推測，在市場需求強烈、規模巨大的情況及競爭對手過度滿足這一市場所需求的功能下，開發一款面向小企業主，提供足夠而不是超強的功能，並且使用更加簡單、便捷的“破壞性產品”，這是市場所需。
這便是Intuit公司的奧秘，在性能過度供給的情況下，以降維打擊來選擇匹配技術和市場。當兩種或兩種以上競爭性產品的性能改善幅度超出了市場需求時，客戶將不再能夠根據產品的性能來更好地做出購買選擇。而選擇的依據通常是從功能性演變至可靠性、然後再發展到便捷性，最後發展到價格。
《三體》裡有一個重要的概念，降維打擊。它們用的戰爭工具，叫作“二向箔”，是宇宙在黑暗森林狀態下星際文明的一種毀滅性攻擊武器，使三維空間裡的物質跌落到二維，還能戰鬥。引申到商業社會，企業在認真分析了主流客戶如何使用自己的產品及其發展趨勢後，可以採用“更簡單、更便宜、更可靠、更便捷的破壞性技術”乘虛而入，贏得用戶的青睞。
創新探討
結尾: 最好的致敬和懷念就是傳承
前面我們提到過，亞馬遜的創始人貝佐斯對克里斯坦森的熱愛，對《創新者的窘境》這本書的推崇。亞馬遜遵從克里斯坦森的“五大指南針”來做Kindle，就好像依照菜譜做菜一樣。
貝佐斯說，與其讓喬布斯的iPad毀掉我，不如我自己去推電子書來毀掉我原來的業務——這就是kindle這個“破壞性技術”的原發性起源。
貝佐斯找到亞馬遜線上賣書的負責人凱塞爾，讓他來單獨成立機構做電子書這件事；而且，他還解除了凱賽爾在亞馬遜傳統媒體部門的職務。
貝佐斯說：“你必須離開原來的業務，全力以赴投入到新業務上去才有可能。如果你屁股坐在原來的業務上，你的指標肯定是原來的指標占的份額最大，你根本就沒有可能做出新業務線出來”。凱塞爾不負眾望，做出了Kindle的產品。
在《史蒂夫·喬布斯傳》中，關於商業的書只出現了一本，那就是克里斯坦森的《創新者的窘境》這本書。
“自從克里斯坦森提出破壞性理論後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’”, 比爾·蓋茨曾這樣說道。
《三體》裡有這樣一段故事，執劍人程心來到默斯肯島，島上只住了一位八十歲的設計燈塔工程師傑森。剛開始老傑森對程心說：“你們到這裡來，一定是為了重要的使命。不過要淡定，淡定，既然末日躲不掉，應該享受現在。”
當同程心一起去的AA問老傑森，如果沒有直升機你還會淡定嗎？老傑森回答：“我會的，我會的，我得絕症時才四十歲…..燈塔建好的那天夜裡，我還遠遠地在海上看著它發光，突然悟出來——死亡是唯一一座永遠亮著的燈塔，不管你向哪裡航行，最終都得轉向它指引的方向。一切都會逝去，只有死神永生。
死神是永恆的燈塔，只有死神永生。致敬克里斯坦森教授！
