工作的本質就在於“修理損壞的事物”、“不讓事物損壞”、“讓事物更好”等解決各種問題的過程。
在麥肯錫擁有豐富工作經驗的高杉尚孝傾力定製的解決問題方法，幫助你依循解決問題的五個步驟，制定一個有說服力的方案：
（1）發現問題
（2）設定具體的課題
（3）列舉並檢測此課題的各式替代方案
（4）評價各種替代方案
（5）實施解決策略
01 發現問題
解決問題的第一個步驟是“發現問題”。如果沒有發現問題，便無法開展解決問題的過程。所謂“問題”，就是現狀與期待之間的落差。問題的本質都是我們所期待的狀況與現狀之間存在距離。
從高杉法的觀點來看，“距離”大致上可以分為三種“不良狀態”，換句話說，問題可以分成三種。
高杉法的問題類型和解決內容
（1）恢復原狀型問題
恢復原狀型問題的狀況是：當前不良狀態非常明顯。因此，解決之道是恢復原狀，只要恢復原來的狀態，就能填平鴻溝、解決問題。簡言之，這類問題是指將已損壞的事物修理好的問題。
（2）預防隱患型問題
預防隱患型問題的狀況是：現在沒有大礙，但未來將產生不良狀態。解決之道是預防不良狀態的產生，也就是維持現狀。這類問題是指雖然當前沒有出現鴻溝，但如果放任不管，未來會產生不良後果的問題，可說是有如一顆定時炸彈。解決這類問題的重點在於，如何在爆炸前拆除引線。
（3）追求理想型問題
追求理想型問題的狀況是：當前並無大礙，即使放置不管，也不會產生不良狀態，但是期望現狀能夠往更好的方向發展。解決之道就是實現理想。追求理想型問題，是指缺乏緊急性，容易被延後處理的問題。
然而，高杉法劃分的“恢復原狀型”、“預防隱患型”、“追求理想型”這三種問題，只不過是基本類型而已。實際上，在大多數情況下，幾種類型的問題會同時存在，並且互相關聯。因此，實際上“問題”的外表非常複雜。但是，我們要先確定核心的問題類型，之後其他的問題類型再以附加的形式置入即可。
不管是對內還是對外做報告，最重要的是解決對方的問題。能夠解決對方的問題，才是好提案。當我們在製作提案型的簡報或文案時，很重要的一點是將提案定位成對方面臨問題時的解決策略。
提案，也就是解決策略的定位，由核心問題的類型所決定。
假設對方的問題是要復原已損壞的東西，也就是恢復原狀型問題，那麼你的提案內容就是恢復原狀所應該做的根本措施。如果不良狀態不但存在，還持續不斷惡化，提案就變成了應急處理。如果是為了解決重複發生的不良狀況，提案就可能變成了防止復發的策略。
如果對方的問題為預防隱患型問題，也就是放置不管便會產生不良影響，那麼你的提案就是日後避免不良狀態發生的預防策略。構思一個完美的預防策略是非常困難的，所以當製作這類問題的提案時，多半會一併考慮問題發生時的應對策略。
假設對方的問題為追求理想型問題，也就是目前沒有大礙，只想變得更好，這時候你的提案就是實現理想的策略。如果對方還不清楚自己心中的理想是什麼，那麼雖然你不需要建議具體行動，但提案的內容應該是告訴對方如何選定合適的理想。
如果用追求理想型的想法來分析，大家的意識就容易集中在“該如何修復”，而不是問為什麼損壞。如果不執著於追問東西損壞是誰的責任，那麼整個組織便能更積極地處理事情。
設定核心問題時，最好是站在對方的立場來思考，如此一來，才能設計出與對方頻率相同的文案。誠如前面所述，將焦點放在對方認為重要的問題上，提案的效果才得以彰顯。
02 設定具體的課題
依照問題的類型，提案可以分為以下七種：
恢復原狀型問題→ 根本措施、應急處理、防止復發策略（三種提案）
預防隱患型問題→ 預防策略、發生時的應對策略（兩種提案）
追求理想型問題→ 選定理想、實施策略（兩種提案）
若以金字塔結構來說明，就是先決定主要主題的問題類型，然後關鍵主題的課題範圍自然就被限定了。
高杉法：問題的類型不同，對應的課題領域也不同
在解決問題的過程中，經常被提到的重要步驟是“發現問題”與“設定課題”。如果我們沒有發現問題，解決的過程根本無從開始；而若是沒設定具體的課題，就找不到解決的方向。
所謂“發現問題”，就是指設定問題的類型是恢復原狀、預防隱患還是追求理想。而所謂“設定課題”，則是指選定“課題範圍”。
針對“恢復原狀”，核心課題是“掌握狀況”
恢復原狀”即是將損壞的東西，恢復原來的狀態。如果解決恢復原狀型問題是主要主題，那麼需要處理的課題範圍，也就是關鍵主題，便如下所示：
掌握狀況→ 是怎麼損壞的？
應急處理→ 如何防止狀況惡化？
分析原因→ 為什麼會壞掉？
根本措施→ 知道原因後，如何做才能復原？
防止復發→ 應該怎麼做，以後才不會又損壞？
恢復原狀型問題的核心課題範圍是“掌握狀況”，之後是“分析原因”和“根本措施”，然而這些都只是一般情況。在某些情況下，必須讓其他的關鍵主題先實行，也就是思考如何先做“應急處理”，以防止狀況繼續惡化。
“預防隱患”時，核心課題是“誘因分析”和“預防策略”
“預防隱患”就是目前沒有明顯的問題，但放任不管的話，事情會變得很糟糕。如果解決預防隱患型問題是主要主題，那麼需要處理的課題範圍，也就是關鍵主題，便如下所示：
假設不良狀態→ 不希望事物以何種方式損壞
誘因分析→ 何種誘因導致損壞
預防策略→ 如何防止不良狀態發生
發生時的應對策略→ 發生時，如何將不良的程度降到最低
在思考預防隱患型問題的解決課題範圍時，經常會將預防策略與發生時的應對策略混為一談。預防策略的目的是降低不良狀態的發生概率，而發生時的應對策略則是為了將已經產生的傷害降至最低。
“追求理想”時，核心課題是“選定理想”和“實施策略”
“追求理想”，是指某事物未來不會發展成不良狀態，但仍想改善現狀。如果解決追求理想型問題是主要主題，那麼關鍵主題的涵蓋範圍，即如以下所示：
資產盤點→ 自己的強項和弱項是什麼？
選定理想→ 根據實力決定目標
實施策略→ 決定達成目標的順序
03 確定課題後，要列舉替代方案
解決問題，最終期望的就是實施解決策略，以消除現狀與期待之間的距離。在你決定採取哪個解決方案以前，最重要的是仔細斟酌，先列出具有潛力的替代方案，這是解決問題的重要步驟之一。
“頭腦風暴”在構思替代方案時非常有效，頭腦風暴法有以下四個基本規則：
（1）不能批評別人的想法
（2）儘量提出大量的想法
（3）歡迎自由奔放的發言
（4）發展別人的想法
其中，最重要的規則是不能批評別人的想法。從頭到尾都不要進行評論，只管提出想法，重點在於清楚地區分想法的選取與評價的程序。
為了儘可能網羅所有選取到的替代方案，頭腦風暴是一種有效的手段。但是，在設計提案書時，我們不必羅列經由頭腦風暴所選取到的原始意見，也不應該這麼做。大概提出三個切合實際的提案即可。
04 評價各替代方案
選出幾個替代方案之後，接下來的步驟是評價這些方案，也就是評估各方案的利弊得失。在評價階段，最重要的是
確切的評價條目和評價標準。在列舉評價條目時，最好把其中的必要條目與優先條目分開，分別評價替代方案。所謂“必要條目”是解決方案當中不可或缺的條目，如果一個提案沒有涵蓋必要條目，那麼你不必考慮其他條目，就可以直接剔除。另外，雖然優先條目並非一定要具備，不過有的話最好。列舉必要條目時，最重要是確認依據必要條目所提出的解決策略，是否真的能夠解決問題。
當我們評價替代方案時，不能只評估它的好處，也要評估風險。
05 實施解決策略
阻礙解決策略有效執行的因素有很多，下面舉出幾個最具代表性的因素：
“執行團隊有策略但沒有方向，沒有具體的實施計劃。”
“執行團隊不理解這個解決策略。”
“執行團隊原本就不具備實施能力。”
“執行團隊沒有實行意願。”
不管什麼策略，實行不外乎五步驟
一、設定實施的終止期限：即使具有監控和調整方向的機制，還是一定要記得設定解決策略的完成期限。
二、選定實施項目：要清楚實施解決策略時的必要條件是什麼。可以運用頭腦風暴法。
三、學習知識或技能：瞭解需要學習什麼樣的必要知識和技能，才能完成實施策略的工作。
四、製作實施進度表：從終止期限逆推回去，把各個實施項目的相互關係呈現出來，同時列出相關人員學習知識和技能的進度表。
五、修正期限以及開始行動： 根據步驟四的工作結果，修正預定終止期限，然後開始行動。
與其追求完美的解決策略，倒不如把目標放在實質的效果上。
執行團隊並沒有參與決策過程，所以有時候會沒有實施動機。即使執行團隊沒有參與決策過程，決策者也要清楚交代這些決策是怎麼來的，以提升執行團隊的實行意願。
