俗話說“預則立，不預則廢”，強調的是“事前”工作的重要性；太多人把注意力集中在“事後”的可能結果上，導致很多有價值的事情便止步於“空想/討論、交流或淺嘗輒止或失敗告終、、、”；我們每一個人在“得與失”之間，經常會忽略一個基本規律：任何的選擇（決定）都會伴隨一定的成本（機會成本、風險成本、、、），同時也有成功的機率（大/小）以及伴隨而來的回報（可預計/不可預計）。因此一次選擇/一個決定
“事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。
“事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”
不知不覺在外貿-跨境電商服務領域已有兩年多的時間了，接觸了不少的行業機構、工廠企業、、、這個領域正發生著新一輪的變化，部分的傳統生產型貿易的企業朋友也看到了全球電商的發展對傳統貿易渠道與模式的衝擊，同時帶動了傳統貿易模式與渠道的變化。傳統的B2B貿易模式逐漸“零碎化”，傳統貿易渠道逐漸轉型（例如：展會逐漸成為一種線下體驗），於此同時，全球互聯網+大數據衍生出來許多新生貿易模式與渠道，例如：全球B2C跨境電商渠道、全球搜索引擎獨立站渠道、大數據應用軟件平臺…等等。這就使得傳統貿易工廠企業不得不做出改變：1）適應B2B貿易“零碎化”；2）思考線上線下多渠道發展；3）轉變或新增企業發展模式（B2C模式）、、、對於缺乏“互聯網思維”的工廠企業而言，這是一個艱難的過程，尤其是中小型企業（老闆的思維層次就完全決定了企業的思維定位）。
現實環境的變化
今天我們就圍繞全球跨境電商這個點做一些個人認知分享，希望對工廠企業自主轉型發展B2C跨境電商渠道，有所借鑑價值。這裡我們依舊強調“預則立，不預則廢”的重要性，突出“事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的意義。
第一，事前控制之定位，即從實際出發，你計劃把“跨境電商”定位在哪一個層次或級別？例如：年銷百萬美金，還是千萬美金、、、？或是定位為公司主要貿易渠道，還是輔助性渠道？等等；這一定位，會直接影響運作模式的選擇。
定位決定了佈局
第二，事前控制之—模式，即根據企業的資源實力、產品特點、產品鏈等情況作出符合“定位”要求的“運作模式”選擇。以做亞馬遜為例，當前亞馬遜平臺上的運作模式主要有兩種：鋪貨式—資金流，精品式—選品流。
正如字面上所表達的意思，“鋪貨式”要求賣家的資金實力，產品供應鏈長度，產品品類的豐富度等，都要具有明顯的優勢，現如今深圳、廣州的大賣，在早期基本走的都是此模式。在實際的交流過程中，部分工廠企業老闆看到這些貿易公司，每年天文數字般的銷售業績，與自己辛辛苦苦賣著“白菜價”相比，基本都會萌生“我有產品優勢，我也能做”的想法。往往就是“一踩一個坑”有的能及時“跳出來”，有的“越陷越深”、、、
其次，“精品式”，強調的是“單品思維”做好“事前的選品工作”，這一模式是近兩三年廣大“個體戶、中小工廠企業”自主做跨境電商亞馬遜的主流。原因很簡單，走精品路線，不需要太大的資金流，對產品鏈要求不高，風險可控，試錯成本較低、、、再加上較短的結算週期，保障了資金流等、、、同時也對事前選品工作的專業度要求比較高（這也限制了工廠企業自主做亞馬遜渠道）。
做出符合實際的模式選擇
第三，事前控制之-執行，明確了定位與模式選擇，那麼就是具體執行方式的選擇了。當前，跨境電商運作的具體執行方式不外乎：1）自建團隊，自管自營；2）代運營-全權託管運營；3）合夥運營-幫銷分成。這裡稍微提及一下事中控制，首先第一種方式，最重要的因素是“團隊”，這裡涉及“從哪裡招？以什麼標準招？招回來怎麼帶？團隊人員怎麼維持穩定？、、、”這些問題不解決，單單是這個團隊人員問題就會霸佔你絕大部分的時間、精力、資金（工資是固定的，業績是不穩定的）；
其次第二種方式“代運營”每年固定的服務費用（一般6-10萬左右），外加每月銷售提成（一般8%-10%左右）。從投入與產出的角度看，費用是固定的，但不直接與利潤相關聯。也正如此，近年來代運營市場經常出現“推諉、扯皮等糾紛”；
最後是第三種合夥經營，利潤分成的方式。大部分是專業的貿易公司為適應服務市場的變化做出的調整，工廠負責組織產品、物流，另一方負責店鋪、運營推廣、、、按不同業績目標進行不同利潤比例分配等等，方式多樣。對於工廠企業而言，短期看上去沒有壞處，但值得提醒的是“店鋪所有權不是工廠方的，亞馬遜品牌備案，品牌所有權不是工廠方的”，從長期看，實際上其本質依舊逃不出“為他人做嫁衣”的命運。
有一種合作模式整合以上3種方式的優點，彌補了各自的不足，這就是“跨境電商-校企合作模式”。高校是人才的集中地，以創新創業為對接入口，將工廠資源與專業運營/服務資源，引入高校，定向培養人才團隊，首先就解決了“人員團隊問題”，同時用合夥人制度，公司化運作，校方監督，工廠方監管、組織方做實際培養及運營，既解決了“人員穩定性難題”又有了業績保障。同時3方形成利益共同體，只做利潤分配，最重要的是“線上店鋪所有權、品牌備案權，屬於工廠方所有或集體共有”，最終實現多方共贏（更多具體細節問題，歡迎留言交流！）
未來追求的是實現多方共贏
第四，事中控制之-資源投入，如果做跨境亞馬遜都避不開走FBA（亞馬遜官方倉+派送）海外倉備貨，以及推廣廣告費用的問題。這裡直接與“運作模式、具體執行方式”和“跨境物流渠道、推廣渠道”相關聯。例如：採取跨境電商-校企合作模式：1）團隊不需發工資；2）走精品路線，精選SKU，控制推廣費用；3）深度的跨境物流合作渠道，做到隨時發貨補倉（運費、倉儲費用等低），控制了運費成本也控制了，海外倉備貨壓力、、、等等。
投入決定產出
第五，事後控制之—可預期效益。例如：工廠企業選擇做亞馬遜走精品模式，並採取校企合作方式，假設預期第1年團隊銷售業績平均每月2萬美金，1年24萬美金，利潤率預計20%、、、等。其次是萬一出現滯銷情況如何應對？是否有渠道/方法處理滯銷品？都是需要考慮的、、、所以，如果事前-事中做好了控制工作，失敗的機率便得到了控制，即使出現不可挽回的失敗，其試錯成本也是工廠企業可以承受的。這才是符合公司企業每一次選擇或一次決定的基本控制邏輯。
做好預期效益規劃
做企業的都希望每做出一個選擇或決定後，是確定會成功，能贏利的，但事實卻常常不如人願，凡事“陰陽相伴相生”，商業行為上就得時刻用符合商業邏輯的方式去對待，舉一個俗氣的例子，例如：男女夫妻之間，沒有親密行為，哪來的兒孫滿堂？、、、現實是，大部分的工廠企業老闆對電商的思維邏輯就是如此，申請一個店鋪，上好產品，再配一個客服，就認為能產生流量、訂單，出業績、、、最終的結果不如意後，便開始懷疑“平臺，懷疑電商”等等。這如同夫妻間，沒有親密行為，就要兒孫滿堂、、、最終結果非己所想，就責怪另一伴無法生育、、、這兩者從本質上沒有區別。我們要看到“夫妻間親密行為”需要用心經營，同理“一個電商平臺”也需要合理經營，才有可能得到自己想要的結果。為什麼是可能？因為，成功是需遵循一定規律的，但失敗卻常常是隨機的人為主觀或不可控的客觀因素所導致的。
作者：Nick鄭
跨境電商-校企合作模式倡導者
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