俗话说“预则立，不预则废”，强调的是“事前”工作的重要性；太多人把注意力集中在“事后”的可能结果上，导致很多有价值的事情便止步于“空想/讨论、交流或浅尝辄止或失败告终、、、”；我们每一个人在“得与失”之间，经常会忽略一个基本规律：任何的选择（决定）都会伴随一定的成本（机会成本、风险成本、、、），同时也有成功的机率（大/小）以及伴随而来的回报（可预计/不可预计）。因此一次选择/一个决定
“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。
“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”
不知不觉在外贸-跨境电商服务领域已有两年多的时间了，接触了不少的行业机构、工厂企业、、、这个领域正发生着新一轮的变化，部分的传统生产型贸易的企业朋友也看到了全球电商的发展对传统贸易渠道与模式的冲击，同时带动了传统贸易模式与渠道的变化。传统的B2B贸易模式逐渐“零碎化”，传统贸易渠道逐渐转型（例如：展会逐渐成为一种线下体验），于此同时，全球互联网+大数据衍生出来许多新生贸易模式与渠道，例如：全球B2C跨境电商渠道、全球搜索引擎独立站渠道、大数据应用软件平台…等等。这就使得传统贸易工厂企业不得不做出改变：1）适应B2B贸易“零碎化”；2）思考线上线下多渠道发展；3）转变或新增企业发展模式（B2C模式）、、、对于缺乏“互联网思维”的工厂企业而言，这是一个艰难的过程，尤其是中小型企业（老板的思维层次就完全决定了企业的思维定位）。
现实环境的变化
今天我们就围绕全球跨境电商这个点做一些个人认知分享，希望对工厂企业自主转型发展B2C跨境电商渠道，有所借鉴价值。这里我们依旧强调“预则立，不预则废”的重要性，突出“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的意义。
第一，事前控制之定位，即从实际出发，你计划把“跨境电商”定位在哪一个层次或级别？例如：年销百万美金，还是千万美金、、、？或是定位为公司主要贸易渠道，还是辅助性渠道？等等；这一定位，会直接影响运作模式的选择。
定位决定了布局
第二，事前控制之—模式，即根据企业的资源实力、产品特点、产品链等情况作出符合“定位”要求的“运作模式”选择。以做亚马逊为例，当前亚马逊平台上的运作模式主要有两种：铺货式—资金流，精品式—选品流。
正如字面上所表达的意思，“铺货式”要求卖家的资金实力，产品供应链长度，产品品类的丰富度等，都要具有明显的优势，现如今深圳、广州的大卖，在早期基本走的都是此模式。在实际的交流过程中，部分工厂企业老板看到这些贸易公司，每年天文数字般的销售业绩，与自己辛辛苦苦卖着“白菜价”相比，基本都会萌生“我有产品优势，我也能做”的想法。往往就是“一踩一个坑”有的能及时“跳出来”，有的“越陷越深”、、、
其次，“精品式”，强调的是“单品思维”做好“事前的选品工作”，这一模式是近两三年广大“个体户、中小工厂企业”自主做跨境电商亚马逊的主流。原因很简单，走精品路线，不需要太大的资金流，对产品链要求不高，风险可控，试错成本较低、、、再加上较短的结算周期，保障了资金流等、、、同时也对事前选品工作的专业度要求比较高（这也限制了工厂企业自主做亚马逊渠道）。
做出符合实际的模式选择
第三，事前控制之-执行，明确了定位与模式选择，那么就是具体执行方式的选择了。当前，跨境电商运作的具体执行方式不外乎：1）自建团队，自管自营；2）代运营-全权托管运营；3）合伙运营-帮销分成。这里稍微提及一下事中控制，首先第一种方式，最重要的因素是“团队”，这里涉及“从哪里招？以什么标准招？招回来怎么带？团队人员怎么维持稳定？、、、”这些问题不解决，单单是这个团队人员问题就会霸占你绝大部分的时间、精力、资金（工资是固定的，业绩是不稳定的）；
其次第二种方式“代运营”每年固定的服务费用（一般6-10万左右），外加每月销售提成（一般8%-10%左右）。从投入与产出的角度看，费用是固定的，但不直接与利润相关联。也正如此，近年来代运营市场经常出现“推诿、扯皮等纠纷”；
最后是第三种合伙经营，利润分成的方式。大部分是专业的贸易公司为适应服务市场的变化做出的调整，工厂负责组织产品、物流，另一方负责店铺、运营推广、、、按不同业绩目标进行不同利润比例分配等等，方式多样。对于工厂企业而言，短期看上去没有坏处，但值得提醒的是“店铺所有权不是工厂方的，亚马逊品牌备案，品牌所有权不是工厂方的”，从长期看，实际上其本质依旧逃不出“为他人做嫁衣”的命运。
有一种合作模式整合以上3种方式的优点，弥补了各自的不足，这就是“跨境电商-校企合作模式”。高校是人才的集中地，以创新创业为对接入口，将工厂资源与专业运营/服务资源，引入高校，定向培养人才团队，首先就解决了“人员团队问题”，同时用合伙人制度，公司化运作，校方监督，工厂方监管、组织方做实际培养及运营，既解决了“人员稳定性难题”又有了业绩保障。同时3方形成利益共同体，只做利润分配，最重要的是“线上店铺所有权、品牌备案权，属于工厂方所有或集体共有”，最终实现多方共赢（更多具体细节问题，欢迎留言交流！）
未来追求的是实现多方共赢
第四，事中控制之-资源投入，如果做跨境亚马逊都避不开走FBA（亚马逊官方仓+派送）海外仓备货，以及推广广告费用的问题。这里直接与“运作模式、具体执行方式”和“跨境物流渠道、推广渠道”相关联。例如：采取跨境电商-校企合作模式：1）团队不需发工资；2）走精品路线，精选SKU，控制推广费用；3）深度的跨境物流合作渠道，做到随时发货补仓（运费、仓储费用等低），控制了运费成本也控制了，海外仓备货压力、、、等等。
投入决定产出
第五，事后控制之—可预期效益。例如：工厂企业选择做亚马逊走精品模式，并采取校企合作方式，假设预期第1年团队销售业绩平均每月2万美金，1年24万美金，利润率预计20%、、、等。其次是万一出现滞销情况如何应对？是否有渠道/方法处理滞销品？都是需要考虑的、、、所以，如果事前-事中做好了控制工作，失败的机率便得到了控制，即使出现不可挽回的失败，其试错成本也是工厂企业可以承受的。这才是符合公司企业每一次选择或一次决定的基本控制逻辑。
做好预期效益规划
做企业的都希望每做出一个选择或决定后，是确定会成功，能赢利的，但事实却常常不如人愿，凡事“阴阳相伴相生”，商业行为上就得时刻用符合商业逻辑的方式去对待，举一个俗气的例子，例如：男女夫妻之间，没有亲密行为，哪来的儿孙满堂？、、、现实是，大部分的工厂企业老板对电商的思维逻辑就是如此，申请一个店铺，上好产品，再配一个客服，就认为能产生流量、订单，出业绩、、、最终的结果不如意后，便开始怀疑“平台，怀疑电商”等等。这如同夫妻间，没有亲密行为，就要儿孙满堂、、、最终结果非己所想，就责怪另一伴无法生育、、、这两者从本质上没有区别。我们要看到“夫妻间亲密行为”需要用心经营，同理“一个电商平台”也需要合理经营，才有可能得到自己想要的结果。为什么是可能？因为，成功是需遵循一定规律的，但失败却常常是随机的人为主观或不可控的客观因素所导致的。
作者：Nick郑
跨境电商-校企合作模式倡导者
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