复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。古人说：吃一堑，长一智；前事不忘后事之师；吾日三省吾身，都是这个道理。
奔跑的牛羊
哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”，要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。
在企业管理中，复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。
2009年，受国际经济危机影响，联想集团2018/2019财年出现了巨额亏损，柳传志重新出任董事局主席，在调整了领导班子之后，通过联想“管理三要素”（即“搭班子、定战略、带队伍”）的应用，采用复盘等方法，让公司制定并实施了有效的“进攻+防守”的“双拳战略”，当年实现了扭亏。同时，柳总在任董事长期间，最主要的一项工作就是在全球推广联想的企业文化。在他的亲自指导和领导下，终于联想管理学员对复盘方法论进行了研究整理，联想集团于2011年将复盘方法结构化，形成了一整套规范的流程，并在联想集团全球范围内推广。
复盘有三种类型：自我复盘、团队复盘和复盘他人。
自我复盘随时都可以进行，是个人获得成长的方便手段。
复盘他人的一种重要类型是复盘标杆，互联网公司喜欢找典型树标杆，采蜜分享，因为你只是大概知道别人取得了一个什么样的成绩，但是你不知道他是怎么取得的，这个需要你去复盘他人。
团队复盘可以让主导人和成员获得成长。一次会议、一场培训、一次市场活动，都可以进行复盘。
1、小事及时复盘
对于日常工作中的活动、具体事件，做完之后，尽快进行复盘，力求发现可改进之处。笔者所在的公司有时候会组织管理人员走访市场，从市场回来后，一般立即组织复盘，这个时候大家的情绪还是高昂的，对于事情的细节记忆的也比较清楚。
2、大事阶段性复盘
对于一些大的时间或长期项目，在进展过程中，定期进行复盘，一方面对照总体目标，检查当前进展是否在正轨上，还是出现了一些偏差或潜在风险，或者需要对策略以及目标进行一些调整；另一方面，也及时总结，通过全员参与、群策群力，发现此类大项目或时间的规律，从而帮助大家提升，并增强组织未来应对类似时间或项目的能力。一般大的阶段性业绩完成后，公司会组织一个2天2夜的共创复盘，主要是从过去的成功和失败中找到经验，从而复制下一次的成功。
3、事后全面复盘
主要是指系统地进行战略层面的复盘，考虑因素更加全面、总体，而且是长期的，具有根本性。
复盘小技巧之一二
1、在项目结束时，以最快的速度召集会议，最好是一个面对面的会议，效果会比电话会议或视频会议好，项目现场或“作战指挥室”是比较理想的复盘场所。会议时间，至少要保证每个人发言时间不少于20分钟到半小时，确保有足够的辅助工具（如即时贴、记事本、白板纸等）。
2、邀请合适的人参加，在召集与会人员、和他们联系时，要同时申明会议的目的：通过从这个项目学到的经验，使将来的项目能够更加顺利地进行。
3、重温项目的目标和交付成果
回顾要从明确最初的目标开始，询问“我们预期的目标是是什么？”以及“我们真正取得的成果是什么？”。
4、重温项目的计划或过程
画出一个项目实际进度的流程图，同时确定出各个阶段的核心任务、关键步骤和决策点。用这种方法，你可以发现项目哪些部分延迟了，哪些提前了，哪些完成得效率很高，哪些拖拖拉拉，哪些部分小组成员还不清楚做到了哪一步。
5、询问什么做的很成功，分析成功的原因；询问哪些可以做得更好？找出困难和改进建议。在向目标迈进的过程中，我们取得成功的有哪几步？必须多问几次“为什么”
6、确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
你不能让任何人在离开会场时觉得事情还没有说清楚，或觉得自己有价值的意见没有被重视，可以利用打分或者让大家评价的方式，来确认是否有被遗漏的事项。
7、整理并分发会议记录
尽可能详细地记录对将来工作有帮助的建议，将其醒目地标注出来，适当的时候要直接记录大家的发言，如果企业内部有企业大学或者共享平台，可以给大家分享一些复盘结果。
8、行胜于言，各级领导人以身作则，必须要有这个复盘的意识，将复盘作为一项正式的工作，而不是把复盘当作一项额外的工作，这样反而会成为负担，难以开展和推行。作为组织部门或领导，我们需要将这些观念传达给各级领导人。
9、明确责任，推动跨部门的整体性复盘，人力资源部门可以定期对各级干部进行复盘培训，认识复盘的价值、理解复盘的逻辑、掌握复盘的方法，可以结合周/月/季度例会形成定期复盘的机制，组织专题的复盘经验分享会，让各部门来介绍自己的复盘实践，以及发现的问题即改进方案和效果。
10、在复盘中，我们要使用一些工具帮助大家理清思路，常用的有世界咖啡、头脑风暴、鱼骨图、组织记忆看板等工具。
具体怎么实施呢？我们可以通过两个问题来清晰：现在情况如何、当初是怎么决定的。
1、现在情况是什么
这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹带任何观点。
2、当初是怎么决定的
是什么支撑我们做出这种选择，企业管理不是空中楼阁，我们要脚踏实地，不能开过一次会就抛掷脑后。事情是如何确定的，事情是根据什么确定的，执行的如何。通过推演，我们找到成功和失败的边界，获得自己的成长。
让我们再审视下思考的前提，找到做这些选择的逻辑前提，从根本上找到问题，否则就是治标不治本了。可以通过“我们对事情的理解是对的吗？”“成功的关键因素是什么？”“失败的根源在哪里？”这些问题去发现。
2020年，疫情突袭，大大小小的企业纷纷倒闭，活着的也苟延残喘，如果现在来一场复盘，去除杂草、旁支，我相信，集中主干做让企业活下去的事情的成功性会大很多。
我是奔跑的牛羊，欢迎关注，一起交流与成长。
