文 | 孙滢
听说过有企业联手华为搞光伏逆变器的，也听说过有企业联手华为搞智能制造的，但还真没听说过有企业请华为做管理咨询的！不过，没听过不等于没有，至少，现在在发动机行业就有这么一个，这个企业就是大名鼎鼎的玉柴集团。
我注意到这件事是在一个多月之前，奇怪的是，注意到了之后就一直念念不忘。记得刚看到这个消息时，我的第一反应是：华为有咨询业务吗？第二个反应是：晏平（玉柴集团董事长）实在高明，大格局、大胸怀！对于第一反应，相信大家都能理解，毕竟我搜索了多次，也查了华为的官网，还真没见到之前华为给哪家企业做过咨询，也没有见到华为业务群里有管理咨询这一项。对于第二反应，我得解释一下，不是我要拍晏平的马屁，而是我突然想起了华为在上个世纪90年代还不太有名时，就曾花5000万美元请当时成功转型的IBM做过咨询，之后，华为曾邀请多家国际知名咨询公司为其做诊断、咨询，其花费各种媒体说法不一，有说几十亿的，有说上百亿的，总之，是一笔很可观的“学费”。你想想，这样一个师从过多位名师的“模范生”，又经过多年实践“自创武功”，成为了全球数得着的企业，如果能请它传授经验，指点一二，岂不是直接站到了巨人的肩膀上？所以我说晏平大格局；至于大胸怀也不难理解。虽说与华为相比，玉柴体量尚不及其最小的企业业务群，但毕竟也是发动机领域的巨头，能够以真金白银求教，说晏平胸怀大恐怕也不为过。
那么，玉柴为何“无论花多少钱，都要引进华为”（晏平语）？对此，晏平在2019年底接受搜狐财经采访时谈到：
从2014年提出二次创业，我就一直在思考。我们那几年大规模地派干部团队到全球去学习，（只有这样）我们才能真正看到我国制造业和世界制造业的差距。我作为董事长，就要分析我们到底差在什么地方？人才就不用说了，实际上我认为最重要差在什么地方？还是我们整个体系的这种差距。我们最近学习了很多华为的经验，也看了任正非先生的一些访谈录。他早在20多年前，就引入了IBM做咨询，20年前，中国企业是什么认识水平啊？投入几十个亿的资金把华为的整个体系做了根本性的彻底性的变革，这是非常伟大的，非常有超前远见的。所以2014年以后，我就开始大规模引进海外的专家，专家分两类，一类就是纯工程师类的，一类就是从日本五十铃、丰田、本田退下来的高级管理人员，来帮助玉柴加强管理系统变革。当时我们最早引进了八个日本专家，每个专家配三个助手，从精益制造开始，对玉柴的制造体系进行颠覆性的变革。2018年以后，我们拿玉柴现有的管理水平对标全球的一流企业，我们认为差距仍然很大，这个时候我们就引进华为，让华为给我们做诊断，对标华为。在这个过程中，我也在选择，当时一个是选择IBM，另一个选择华为，最后我决定无论花多少钱，要引进华为。第一，华为的基因和血脉具有浓浓的中国血统，任正非是我非常佩服的一个企业家。第二，华为通过实战来上升到理论指导，我认为是最成功的，所以以华为的进入，拉开玉柴整个体系再造的序幕。华为这批专家来了两个多月，给我们非常大的帮助，非常深刻的启示。他们给我的信心，玉柴完全具备建设世界一流企业的基因和基础。但是必须要强化整个体系再造，要对我们的战略进行重大调整，对我们的核心的干部员工的观念要进行颠覆性的洗脑。
从晏平的谈话中，我们能看到玉柴变革的理由和变革的决心。事实上，在中国企业界，需要进行颠覆性变革的，肯定不是一家两家，这也是我对玉柴变革念念不忘，总想弄的更明白的原因。
据玉柴集团介绍，此次变革，第一步是推进玉柴研发体系变革（YCDS），对玉柴研发体系进行颠覆性再造，推动企业经营管理从产品主义向客户主义转变，借助华为在IPD产品集成开发体系建设方面的成功经验，创造与中国机械制造业相融合的现代化、世界一流的研发管理体系。
请各位注意，上面提到的IPD，就是当年华为花5000万美元从IBM学来的一个研发流程，其作用和效果，感兴趣的可自行了解。（我认为，玉柴集团开了一个“中国企业怎样学华为”的好头，它告诉我们，学华为不能停留在“28年只对准一个城墙口冲锋”的浪漫上，更应该落实到IPD这样的具体、琐碎的工作中。）
最后，谈一点我对中国企业变革的理解。我认为，很多中国企业到了需要彻底变革的时候了。理由是，改革开放以来，我们基本上是通过学习、模仿来前进的。以产品开发为例，我们的很多产品，都是在学习、借鉴国外产品的基础上开发出来的。但怎样才能“无中生有”？不知道有多少企业有能力回答这个问题。但未来，一些行业龙头企业必然要走进“无人区”，那时前面已没有了追赶的目标，我们学谁呢？所以，认真审视企业的过去、现状与未来，进而发起一场真正的变革，恐怕是很多中国企业无法回避的问题。
晏平说，“未来5年，玉柴转型的过程会非常痛苦。这意味着放下所有荣耀，重新定位自己。但是直面全球一流企业的强大竞争，玉柴人别无选择。”这话，值得所有中国企业深思。
