美國心理學家羅洛·梅（Rollo May）發現，20世紀中期，美國中產階層中瀰漫著焦慮的情緒。《焦慮的意義》一書中提出“適度的焦慮與人的活力以及創造性成就，存在密切的內在關係”。
在中國企業尤其是地產企業的成長過程中，焦慮從來如影隨形。但總有企業家和職業經理人能以組織變革與自我變革的形式衝出成長之路。
弘陽集團執行總裁張良對抗焦慮的方式就是不甘現狀以及劍及履及的進步。他涉獵過地產、科技、醫藥領域，以探求本質之心挖掘企業潛質。曾助推旭輝集團成功完成第一個5年計劃，並帶給弘陽新的理念與變革思路。
在易居沃頓PMBA第9期實戰講堂課程中，他提出：凡是沒有知識產權作為壁壘的企業，人在裡面發揮至關重要的作用。（本文整理自課程內容，略有刪減。）
張良 弘陽集團執行總裁
總結過往經驗，我發現無論是在科技行業還是非科技行業，其實只有兩類行業：第一類是有人才，有資金，有看到好的項目，想幹成功，那麼方向對，比別人更努力，方法和方向正確就可以成功。還有一類企業即使有人有錢也不一定能做成功，比如說今天的半導體行業。
我總結說凡是沒有知識產權作為壁壘的，比方說我們的地產、金融、投資、服務，包括物業這些行業，有個非常重要的共同特點：人在裡面發揮至關重要的作用。
不管是商業、地產還是投資，都是人參與的過程，人做判斷，人整合資源。我是能力和人才驅動的非常堅定的信仰者。問題是十年前你做的這套模式，十年以後可不可以用，我覺得這是每個人要思考的問題，也是我過去十年在思考的問題。
接下來，我以旭輝和弘陽為例分享一些企業發展過程中的變革故事：
戰略先行，制定人才標準
我在2011年加入旭輝，2016年離開。期間旭輝的目標是從47億銷售額增長至500億銷售額，業績翻十倍的預期在當時大部分人是不相信的。所以2011-2012年，我受到的挑戰和問詢最多。
既然要做全國化，就要有人才，但人才不是一天就能培養出來的，只能去外部挖人。有次我挖一家南方公司的執行總裁，第一次見面他直接問旭輝是不是做裝修的。當時旭輝的品牌知名度和形象可想而知。
那段時間，我和林峰總每年最發愁的就是如何把第二年的目標和績效合同簽出去，不但簽出去還要讓大家有信心實現這個目標，這是一道難關。因為每年目標定下來，還有相當一部分地和貨不知道在哪裡。
事實上，與許多房企不同，旭輝並沒有很多政府資源，它的成長曆程更像是拼搏者和奮鬥者的形象。旭輝有個公式：企業的持續成功=正確的戰略+強大的組織執行力。
組織執行力的核心是人才，以及適合人才生存的組織，文化，機制。旭輝不是最聰明的，不是富家子弟，也不是資源最多的人，就要靠自己一點點去幹。有點像郭靖，沒有那麼聰明，但是數十年如一日，就這麼練下去。
如何驅動人才？就是要定標準，當然其中有著大量的鬥爭。我在2012年做人才標準，做完以後有同事說那是你的標準。有分歧不可怕，我們有批評和自我批評會，通過標準和流程把手伸到每一個神經網絡，最典型曾有過我一個人舌戰六個人，爭論這個人到底是哪一點符合標準，哪一點不符合標準。當年旭輝很多變革就是這麼過來的。
再講個故事，2013年旭輝要選集團的營銷負責人，但怎麼盤都盤不出來。在開會中，林中董事長說，軍中無良將，梯隊人才不行，張良要負責任。一下子把我說火了，我說那咱們今天就論道，看是誰的責任。我主管人才，我承擔主要的責任，但要把根刨一下。
林董是做營銷出身的，對營銷管理特別細。有一個項目一個禮拜銷售不好，林董就直接給項目開會。我說，林峰總不負責營銷，張良不負責營銷，真正負責營銷的是林董。但是這個做法殺傷力無比巨大，一個人要想成長，要犯錯，尤其是可以掰回來的錯誤，他們都沒有犯錯的機會。
一個項目一個禮拜銷不好，立即幹掉了，集團營銷負責人靠邊，董事長直接管到項目營銷負責人，營銷總監沒有成長的機會，怎麼能選出來？都沒有去做決定的機會，怎麼能選出未來的接班人呢？林董太聰明瞭，今天在機場、火車站看到一個視頻，聽完一個講課，給一幫企業家做分享，就立即可以帶出來一堆想法，這幫同事天天做作業都來不及。
就像練拳，今天練長拳，明天練短拳，後天練武當圈，再練太極拳，每一個練得都不精，最後就練成花拳繡腿。沒有犯錯的機會，就不能承擔責任，沒有一個好的業務體系去沉澱和精進，系統性培養人才的土壤就沒有。
這個責任是誰的？當時林董的臉由正常變紅，變白，變綠，最後他忍住了。我說還有一句話，共產黨早講過一句話，問題出在前三排，根子就在主席臺。你就是最大的瓶頸，問題就在這兒。
說完之後我當時就覺得那天可能是我在旭輝的最後一天。第二天早晨我就正常到了辦公室，我想他們怎麼跟我談。結果早晨林董的秘書通知我參加一個會議，我原來不需要參加的，林董也沒看我，也沒人找我談話。四個月後辦年會的時候，林董最後總結說了一段話，他說我認真檢討過去一段時間的功和過，這個企業想發展的更好，完全責任在我這兒。共產黨說過一句話，問題出在前三排，根子就在主席臺。我聽完以後很感動，整個變革的過程，其實就是在這個過程去堅持，去碰撞，去達成共識。
總結來說，旭輝就是戰略目標先行，我們當時是兩個人做戰略，林董做變革戰略，我做組織和人才戰略。怎麼幫助集團的戰略能夠通過一流的組織和一流的人才去落地？就是要通過戰略先行，然後去制定人的標準，優選人才。
怎麼選擇人？我們做了大量的訓練，設計了大量的流程，比如決策流程。舉個簡單的例子，旭輝過去選總經理或者集團高管，不能一個人決策，必須是林董事長，林峰總和我三個人共同決定，至少兩票通過。贊同和不贊同都要講出事實依據，不能憑感覺。
還有一個非常重要的機制，總部老大和區域老大要去面試區域的班子成員，發生分歧怎麼辦？很多的工作場所有不好的文化，比如幫派文化。那麼就一定要按照標準執行，不要在你們之間解決衝突，要對照標準，講事實，講道理。如果還有爭議就交上去，由上級來決策，這就很好解決了分歧的問題。
基本就是通過這個過程建體系、建標準，把能力迅速調整，做機制的配套，這樣每年能夠實現目標，而且是最好的目標，排位每年往前去，銷售獎金還不錯，最後大家就信心爆棚。雖然每年的目標都在天上飄著，但信心不斷得到增強。
守奇出正，堅持以人才為本
弘陽與旭輝不同，因為所處的時間段不一樣，政策和競爭環境不一樣，企業資源不一樣，老闆出身不一樣，受眾群體也不一樣。這意味著不能照搬旭輝的模式，如果忽略其中的很多變量，大概率就是死路一條。
進入弘陽之後，我們要回答一個問題：碧桂園、萬科、融創等大象都跑那麼快，我們還有沒有機會，要不要繼續跑？答案是不跑不行，不變革也不行。
我把排名前50強的房企做了歸類，除了央企國企之外，大概可以分為五大類：第一類是以萬科龍湖為代表的戰略+能力型，他們特別重視戰略，每年都要搞戰略目標和戰略規劃等，然後建立強大的組織能力以及企業文化。第二類是以碧桂園中梁為代表的戰略+機制型；第三類是以萬達、華夏幸福為代表的戰略+模式型。
凡是戰略+能力型的房企，你會發現他們抗週期的能力都很強，萬科的股東成分若能夠保持之前的結構，遲早也還會是冠軍。碧桂園現在碰到了一些問題，中梁、萬達也都在不同時期碰到了問題，所以另兩種類型的企業往往會遇到週期性的問題。
雖然具有這三類特徵的企業短期內難以超越，但50強裡面還有一些企業的戰略、機制、模式都做得不徹底，甚至還有一些企業是賭博型企業，有些企業博對了就活過來，但有些就會在此輪博弈過程中倒下，因為錯判了形勢。
在2018年中美貿易衝突時，地產就出現了兩派意見，一派認為地產還是夜壺，要靠地產刺激經濟；但我堅持認為不要再指望刺激地產。因為2017年國進民退，2018年出現中興事件和華為事件，這些情況結合起來就會判斷出要贏得中美貿易戰，只能靠華為這樣的高科技企業以及千億民營企業產品，如果再去刺激地產，就是飲鴆止渴，就是完美配合美國打擊中國。事實證明房住不炒一直在加持，曾經錯判形勢的房企遭遇危機。
我們判斷，如果房企能夠在戰略、模式、機制和能力方面至少做對三樣，就還有機會。同時要把握行業的驅動本質，我幹過電子通信、生物醫藥和地產行業，有一個深切體會就是看任何行業要看本質的問題，抓住本質就不用每天喝酒。未來，地產要靠人才整合資金和土地，做出好的產品和服務，形成好的品牌持續發展。從2012年以來，我始終堅持這一點。
旭輝是守正出奇，但弘陽卻要守奇出正。要快速行動起來，因為時間的週期已經非常短。所以大家要凝聚起來朝著一個目標和方向趕快乾，把失去的時間搶回來，把目標和機制非常動態的連接起來，用好機制把人招進來，再把整套管理能力建設做起來。
首先是把地產、商業、物業所有的評價機制、激勵機制建立起來，特別是評價機制；第二就是建立一致性方向，優秀的公司的目標永遠是超越你現有資源能夠實現的程度；第三就是調團隊，必須有形成共識的人才策略，三年內引進為主，培養為輔，三年過後過度到內部為主，外部為輔。從2018年開始，弘陽在原來戰略基礎上細化戰略和目標。
如何把戰略、目標、機制落地打穿？我認為地產就是投融管退+產品力；商業就是投融建招營；物業就是投融管服。按照這個價值鏈，戰略、目標、能力、評價、機制，中間是文化，就是一個循環。
弘陽是跳遠的運動員邏輯，要進入世界錦標賽就要過關斬將，這個標準就是我的底線標準，在底線之上就是你自己玩，你願意一天24個小時不睡覺，還是一天休息12小時都可以，能力不同最後結果就不一樣，我給你匹配的東西也會不一樣。
但設計機制是有雷區的，第一個非常重要的雷區就是容易造成鞭打快牛，有一些哥們責任心特別強，領導有困難就願意承擔，結果胸脯拍了高目標最後沒有實現好。要規避這一點，讓那些敢承擔、敢站出來的人不吃虧。
一旦你是反向的，不鼓勵那些人站出來承擔，很多人就會跟你博弈目標，把目標定得低一點，拿得多一點，這是要規避的邏輯，怎樣把博弈、運氣、能力貢獻度量出來，這個很重要。雖然還是會碰到不一樣的挑戰，但要朝著這個方向努力。
我曾規定讓公司按照業績導向進行座位排序，誰坐前面，誰坐後面，按照業績貢獻導向。過程中有很多很有意思的事情。金子不被埋沒，老實人不吃虧是我關注的重點。對於那些勇於挑戰承擔責任，尤其是填坑的人，絕對不能流下委屈的眼淚，這是我這麼多年堅持的理念。
我們當年怎麼快速提升組織能力，比方說地產就是投融管退+產品，我的調整邏輯首先對於緊急的系統能力短板改進，要先調總部再調公司，先調的是管和退，再調投資和融資。其次不能瞎調，我們提倡對人才要公平，時間來得及，邊建體系邊培養人；時間來不及，先調整人，再建體系，再培養人，首先調整領頭人。
調整職能人員有一個組合，業績、能力和心態。這幾個全好，立即任用，全是很差的沒有什麼可講的，有些人業績不錯，心態不好，品德不行，那麼就階段性用人。
弘陽講在商言人，過去以人為本，現在以人才為本，這是一個非常重要的變化。
快速成長的企業有一些重要的思維要做調整。怎麼看目標，是看天花板還是地板？信心不同，看待它的方式也不一樣，儘管你現在沒有資源，貨還不知道在哪，但這就是經理人要去想辦法實現的事情。
還有一些思維理念，就是在公司變大過程中，流程、職能、制度很容易就變成了最重要的導向，忘掉了客戶，目標和結果導向，這些問題不會馬上解決，需要持之以恆。比方說我們在2017年的時候，弘陽的同事會比較困惑和焦慮，這是一個心理反射，會猜忌，也會打小報告。我知道這些一定會發生，提前做預防就可以了。但要及時澄清的問題，所有的問題不是瞄準人，標準的是目標。
這是我這麼多年重要的經驗，當我意識到我提的不是每個人信服，
就要機制先行，放下分歧，奔著目標去。很多的事情還是有衝突的，那麼就按照小平同志講的四個有利於。解決分歧不要論背景，要看誰講得方法有利於目標實現，有利於可持續實現，有利於吸引、保留、激勵優秀人才，有利於文化價值觀的落地。最後是我的理想，我特別想幫三到四家公司成功。我今天在踐行，基本上在每家公司做一個週期，我就是希望我可以幫三到四家跨行業不同的發展階段，人有的時候對目標堅持很重要。當然我發現做好的企業有一個共同點，一定符合六高原則，做事情高標準，個人團隊公司高績效，支付高薪酬，組織高效能，還有高成長，確實不符合標準的要高淘汰，這是我這麼多年沒有變的。
做職業經理人與做企業背後的邏輯是一樣的，要堅持客戶導向，以人才為本，組織氛圍有建設性，有社會責任和擔當精神。今天地產已經進入到非常緊急的時刻，一定要思考未來。
分享 | 張良 編輯 | 閆文娟
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