1996年春节前, 华为所有市场部干部向公司总部提交了一份辞职报告，同时也提交了一份述职报告，两份报告中,公司批准其中一份。
这一举动在业内引起了轩然大波。摩托罗拉一位高管说，这种做法放在绝大多数公司,都不知道会产生什么后果。市场人员本来就流动率高,培养一个客户经理多不容易,刚要出业绩又被人挖走,带走一批客户关系,你却要让他主动辞职,而且几十个人全部辞去,只有华为有这个魄力！
而在华为,市场部集体辞职不仅没引起任何骚动,却变成了一场凝聚团队的誓师活动。当时的公司总裁孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说,她称这是一次向传统“官位”挑战的壮举,意味着能上能下在市场部不是口号,而是实践。市场部代表宣读完辞职信，后许多市场人员自发地走上主席台,慷慨激昂地表态：
“为了公司整体利益,牺牲个人,我毫无怨言。”
“华为的企业文化是团结、发展,作为一个华为人,我愿意做一块铺路石。”
“华为的事业长青,不能因为我而拖公司的后腿......”
其他部门的员工也纷纷发言:
“华为为什么是华为?因为有这么多勇于牺牲的个人,团结如一家的员工。”
“工作了多少年,只有在今天这个独特的仪式上,才理解到了牺牲的真正含义......”
市场部代总裁毛生江或许道出了当事人的心声:“我想,任何一个人从很高的位置上退下来,都难免会有很多想法,总会有一段心理调整期,说不在乎是不真实的。我想,也不会有人会心甘情愿地为自己制造一些磨难,如果真是这样,只能是在给自己脸上贴金，也是不真实的。我当初决定从市场部代总裁的位置上退下来,也确实没有想到会有现在的收获。
“关心我的人,经常会问我,我对这些在不在乎?别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展;在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水;在乎的是我能够继续为华为做些什么;在乎的是自己从工作中不断磨炼出来的自信心;在乎的是战友们的期望和嘱托。其他,比如什么面子、位置等,那些虚的东西,我是真的不在乎!”
市场部成立5年,为华为的原始积累立下了汗马功劳,称得是一支雄狮劲旅。为什么公司要将这支“铁血部队”全部换血呢?华为决策层的观点是：
其一，“我们的对手足够强大,强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比,就像老鼠和大象相比。我们是老鼠,人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封,就像老鼠站在那里一动也不动,大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位,一会儿爬到大象的背上,或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到,它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”
的确,一个两万元人民币起家的民营企业,甫一诞生,就在自已家门口遭遇外来的庞然大物,几乎毫无优势可言,唯一取胜的可能,就是比狮子更勤奋,像狼一样奋不顾身,比大象更灵活,如老
鼠一般左右周旋,快速行动。
这是华为创业以来一直面对的现实,现实逼出了市场部的变革。
其二,“兵为将用”而非“兵为将有”。
有人将任正非治企与曾国藩治军进行比较,认为二者有相似,这其实是种误解。湘军得以快速壮大的“兵为将有”的募兵制,恰恰是现代组织治理最应该警惕的制度。甲午战争的惨败固然有多种因素,但“兵为将有”的军事组织和文化是核心原因之一。北洋水师霍霍备战之际,南洋水师的统帅则作壁上观,朝廷上的诸大臣多数也暗怀期待:以一场对外战争消耗掉李鸿章的实力。甲午战败后,粱启超评论:李鸿章以一己之力敌日本全国。
历史是一面镜子。当“兵为将有”带来湘军的迅速扩张,并进而一举平定太平天国这一眼前内乱时,大清朝未来不久的四分五裂便也同时被命定了。
“兵为将用”,但万不可“兵为将有”。华为早期的发展有点“募兵制”的表面影子,“人你去找,事你去干”,但任正非从一开始就对组织内部的抱团现象,包括所谓“下级对上级的高度忠诚”“同学
会”“同乡会”等抱有高度警惕;华为的干部频繁轮岗、能上能下、可左可右的“旋转门”制度,某种程度上大大降低了组织发展中的山头现象。市场部集体辞职的做法,今天看来,无疑是极富远见的举措。
那么,兵为谁有?为创始领袖所有吗?当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。任正非在华为内部不交一个朋友,不搞所谓“公权私授”，以及所谓“推恩及人”——一切以面向客户的奋斗和贡献为标准,正是以行动对此做出的鲜明回答。
其三,启动与国际接轨。
任正非说：“市场部的集体辞职,行动是次要的,精神是主要的，它是启动与国际接轨的里程碑;它推动了公司干部大调整的行动,使人们不会感到精神上的失落;它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。由于市场部的启动,全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨,没有组织的国际接轨,所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。干部能上能下是正常的,下去的干部不见得将来就上不来，也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作经验的人不能做科级干部,没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。一定要不断深入到实践中去,在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全面检验真理。”
显然,市场部集体大辞职只是个切入口,华为决策层期待搅动起整个公司变革的旋风,使得更多部门都能有一种面向市场、面向客户的紧迫感;更重要的是,与国际接轨。华为在这阶段已经开始了与IBM咨询管理团队的接触。
之后的IPD变革对华为来说是一种脱胎换骨式的革命。最大的阻力来自哪里?来自个人权力的被剥夺或重新分配,来自人的“权力本位”的传统观念。回过头看,当年的市场部集体辞职与《华为基本法》的双轨启动,其实就是在为即将到来的制度和流程的全面变革做组织和舆论上的双重准备,既像实战前的组织压力测试、吹响冲锋号之前的预演,又是实实在在的排兵布阵。与此同时,也将IPD变革可能带来的剧烈震荡提前释放了一部分,到真正“削足适履”之时,“美国鞋”已经不是那么太夹脚了。
一年后,IBM咨询管理团队进驻，华为开始了轰轰烈烈、长达二十年的组织变革。
