1996年春節前, 華為所有市場部幹部向公司總部提交了一份辭職報告，同時也提交了一份述職報告，兩份報告中,公司批准其中一份。
這一舉動在業內引起了軒然大波。摩托羅拉一位高管說，這種做法放在絕大多數公司,都不知道會產生什麼後果。市場人員本來就流動率高,培養一個客戶經理多不容易,剛要出業績又被人挖走,帶走一批客戶關係,你卻要讓他主動辭職,而且幾十個人全部辭去,只有華為有這個魄力！
而在華為,市場部集體辭職不僅沒引起任何騷動,卻變成了一場凝聚團隊的誓師活動。當時的公司總裁孫亞芳代表市場部作了集體辭職演說,她稱這是一次向傳統“官位”挑戰的壯舉,意味著能上能下在市場部不是口號,而是實踐。市場部代表宣讀完辭職信，後許多市場人員自發地走上主席臺,慷慨激昂地表態：
“為了公司整體利益,犧牲個人,我毫無怨言。”
“華為的企業文化是團結、發展,作為一個華為人,我願意做一塊鋪路石。”
“華為的事業長青,不能因為我而拖公司的後腿......”
其他部門的員工也紛紛發言:
“華為為什麼是華為?因為有這麼多勇於犧牲的個人,團結如一家的員工。”
“工作了多少年,只有在今天這個獨特的儀式上,才理解到了犧牲的真正含義......”
市場部代總裁毛生江或許道出了當事人的心聲:“我想,任何一個人從很高的位置上退下來,都難免會有很多想法,總會有一段心理調整期,說不在乎是不真實的。我想,也不會有人會心甘情願地為自己製造一些磨難,如果真是這樣,只能是在給自己臉上貼金，也是不真實的。我當初決定從市場部代總裁的位置上退下來,也確實沒有想到會有現在的收穫。
“關心我的人,經常會問我,我對這些在不在乎?別說我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發展;在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水;在乎的是我能夠繼續為華為做些什麼;在乎的是自己從工作中不斷磨鍊出來的自信心;在乎的是戰友們的期望和囑託。其他,比如什麼面子、位置等,那些虛的東西,我是真的不在乎!”
市場部成立5年,為華為的原始積累立下了汗馬功勞,稱得是一支雄獅勁旅。為什麼公司要將這支“鐵血部隊”全部換血呢?華為決策層的觀點是：
其一，“我們的對手足夠強大,強大到我們還沒有真正體會到。我們和競爭對手比,就像老鼠和大象相比。我們是老鼠,人家是大象。如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封,就像老鼠站在那裡一動也不動,大象肯定一腳就把我們踩死了。但是老鼠很靈活，不斷調整方位,一會兒爬到大象的背上,或者鑽到大象鼻孔裡，大象老踩不到,它就會受不了。我們必須要有靈活的運作機制和組織結構體系。”
的確,一個兩萬元人民幣起家的民營企業,甫一誕生,就在自已家門口遭遇外來的龐然大物,幾乎毫無優勢可言,唯一取勝的可能,就是比獅子更勤奮,像狼一樣奮不顧身,比大象更靈活,如老
鼠一般左右周旋,快速行動。
這是華為創業以來一直面對的現實,現實逼出了市場部的變革。
其二,“兵為將用”而非“兵為將有”。
有人將任正非治企與曾國藩治軍進行比較,認為二者有相似,這其實是種誤解。湘軍得以快速壯大的“兵為將有”的募兵制,恰恰是現代組織治理最應該警惕的制度。甲午戰爭的慘敗固然有多種因素,但“兵為將有”的軍事組織和文化是核心原因之一。北洋水師霍霍備戰之際,南洋水師的統帥則作壁上觀,朝廷上的諸大臣多數也暗懷期待:以一場對外戰爭消耗掉李鴻章的實力。甲午戰敗後,粱啟超評論:李鴻章以一己之力敵日本全國。
歷史是一面鏡子。當“兵為將有”帶來湘軍的迅速擴張,並進而一舉平定太平天國這一眼前內亂時,大清朝未來不久的四分五裂便也同時被命定了。
“兵為將用”,但萬不可“兵為將有”。華為早期的發展有點“募兵制”的表面影子,“人你去找,事你去幹”,但任正非從一開始就對組織內部的抱團現象,包括所謂“下級對上級的高度忠誠”“同學
會”“同鄉會”等抱有高度警惕;華為的幹部頻繁輪崗、能上能下、可左可右的“旋轉門”制度,某種程度上大大降低了組織發展中的山頭現象。市場部集體辭職的做法,今天看來,無疑是極富遠見的舉措。
那麼,兵為誰有?為創始領袖所有嗎?當然不是。組織中的任何人都只能為組織所有。任正非在華為內部不交一個朋友,不搞所謂“公權私授”，以及所謂“推恩及人”——一切以面向客戶的奮鬥和貢獻為標準,正是以行動對此做出的鮮明回答。
其三,啟動與國際接軌。
任正非說：“市場部的集體辭職,行動是次要的,精神是主要的，它是啟動與國際接軌的里程碑;它推動了公司幹部大調整的行動,使人們不會感到精神上的失落;它把本來可能產生的阻礙因素轉化為動力。由於市場部的啟動,全公司每個部門都在自覺不自覺地啟動。沒有幹部的國際接軌,沒有組織的國際接軌,所有國際接軌都是假的，都是不可能實現的。幹部能上能下是正常的,下去的幹部不見得將來就上不來，也不見得上來的就能升得更高。沒有基層工作經驗的人不能做科級幹部,沒有周邊工作實際經驗的人不能做部門經理。一定要不斷深入到實踐中去,在實踐中尋找新的線索和發展。只有實踐才能全面檢驗真理。”
顯然,市場部集體大辭職只是個切入口,華為決策層期待攪動起整個公司變革的旋風,使得更多部門都能有一種面向市場、面向客戶的緊迫感;更重要的是,與國際接軌。華為在這階段已經開始了與IBM諮詢管理團隊的接觸。
之後的IPD變革對華為來說是一種脫胎換骨式的革命。最大的阻力來自哪裡?來自個人權力的被剝奪或重新分配,來自人的“權力本位”的傳統觀念。回過頭看,當年的市場部集體辭職與《華為基本法》的雙軌啟動,其實就是在為即將到來的制度和流程的全面變革做組織和輿論上的雙重準備,既像實戰前的組織壓力測試、吹響衝鋒號之前的預演,又是實實在在的排兵佈陣。與此同時,也將IPD變革可能帶來的劇烈震盪提前釋放了一部分,到真正“削足適履”之時,“美國鞋”已經不是那麼太夾腳了。
一年後,IBM諮詢管理團隊進駐，華為開始了轟轟烈烈、長達二十年的組織變革。
