Michael C. Appel 在 1991 年成立了諮詢公司 Appel Associates LLC，目前擔任該公司的總裁，公司為零售和消費品公司提供績效改進和重整等諮詢服務。Appel 作為零售業的老將，在該行業多個職能部門，不同品類和渠道中擔任過領導職務，涵蓋各種折價與奢侈企業。他曾擔任過 Laura Ashley、Barney’s、Wilkes Bashford、Baccarat、Loehmann’s 以及 MacKenzie-Childs 等企業的首席執行官、首席運營官以及部分企業的重整顧問。
Appel Associates LLC 總裁 Michael C. Appel 圖片來源：企業提供
目前，Appel 任職擁有 700 家門店的快時尚零售商 Rue21 的首席執行官兼總裁，幫助該公司在今年 2 月擺脫了自 2017 年 11 月起持續兩年多的破產狀態。正值全球性經濟動盪之時，Michael C. Appel 也向 WWD 分享了他多年面對企業陷入困厄尋找轉機的經驗。
WWD：你的企業重整策略是什麼？
Michael C. Appel（以下簡稱 M.A.）：在重整中，快速評估形式至關重要。作為企業的領導者，一旦驗證了商業模式的合理性，我就會著重於如下五個要素、獲得牽引力，直達結果：
- 客戶：瞭解客戶
- 團隊：評估能力，尋找最優秀的人才
- 產品：讓人才來調整產品
- 技術：將技術嵌入到業務運營中
- 流水：運營業務需要最大限度的增加流動資金以驅動你的轉型
WWD：企業重整和這次疫情造成的影響有什麼相似之處？
M.A.：在這兩種情況中，你都需要對形式進行快速評估；確定組織需要關注的重點舉措；與權益人溝通，讓每個人的步調都保持一致；並根據快速變化的情況進行調整。
WWD：這次新冠病毒的危機和你平常處理的典型零售業重整有何不同？
M.A.：最需要關注的是流水。因為業務損失嚴重，再加上對恢復業務日程的信心不足，流水變得格外重要。這意味著在短期內需要更注重防守而不是進攻：
- 在財務模型中，對該情景持續的時間、復甦的軌跡作出敏感的預測。
- 激活所有流水的來源。不要取消任何一件事，同時要記住，在某個時間，市場會恢復，潛在的需求就會顯現。
- 不要破壞未來需要的渠道與合作關係。
- 與權益人保持開放且坦誠的溝通。因為這最終會給他們帶來回報。
WWD：在這種環境下，零售商需要把握哪些現金流來源？
M.A.：流動資金的主要來源就是銷售收入，銀行授信，主要支出則是貨品成本、勞動力和房租，以及利息的支出和債務償還。你如何操作這些因素將決定你是否能夠憑藉足夠的流水活下去。
WWD：貨品成本（庫存）對於大多數零售商來說是最大的支出項。你覺得他們應該如何管理已經收到的庫存以及他們在重新開店時將會用到的訂單庫存？
M.A.：拉長賬期。如果這些貨物已經在你的庫存中了，在與收益保持一致的情況下，臨時適當地拉長賬期，這對保留現金和支付開銷十分重要。如果你有及時付款的良好歷史，那在和供應商和工廠談判時，它將會為你樹立起良好信譽，成為有效的槓桿。
與重要的供應商開誠佈公地聊聊絕對會為你帶來最好的結果。當我擔任 Wilkes Bashford 的首席執行官時，當時公司沒有現金支付給供應商，我們便想到一個創新的方法，將我們按 SKU 計算的銷售額與我們的應付款掛鉤。
儘可能多地取消遠期訂單，以免在銷售恢復的時候囤積過多的商品。但你需要記住，一定要保留關鍵的供應商合作關係，應該開始對遠期供應商以及關鍵品類進行相關的分析。你保留的流動資金越多，當你恢復進貨時，你就能在與另一方的談判中得到更好的價格。與在市場採購的零售商相比，垂直領域內的零售商將面臨一系列不同的挑戰。
WWD：零售商是否應該在店鋪關閉時停止支付租金？
M.A.：房租和人工始終是最大的兩個支出項，需要優先關注。關於房租而言，你需要談判，不要支付任何不必要的費用。同時，你需要徵詢法律意見，如果地產商關閉了整個購物中心，你便能在談判中獲得一定的籌碼。
據我的情報發現，大部分全國性的零售商都沒有交 4 月的房租。大部分交了 3 月份的租金，哪怕當月沒有得到整月的收益。與大型地產商有關係的外部顧問或許能為你提供幫助。避免延期，因為你在通過延期支付抵押上你的未來。你需要協商出一個雙贏的方案——當生意回暖時，每個人都能從此獲益。
一名遊客走過世貿中心樓下的購物區 圖片來源：AP Photo/John Minchillo
WWD：隨著大多數零售商的門店關閉，收入大量減少，你是如何處理門店僱員和總部僱員薪酬問題的？
M.A.：如果門店關閉，你需要制定一個策略，知道要解僱誰以及何時解僱，同時你也需要了解政府是否會承擔一部分的工資。而對於總部而言，你需要確定你需要誰來運營當前的業務。你需要考慮是否要給總部員工進行短期的全員減薪，以及分析此舉對流水產生的影響。在小時工和低薪員工被減薪或是被辭退時，C 級高管和董事會應該首當其衝，以身作則。
WWD：首席執行官在這一過程中的參與感和曝光度有多重要？
M.A.：在任何危機中，領導力都至關重要，首席執行官都必須站在最前方。作為首席執行官，他必須傳達公司戰略以及公司度過危機的方法，以獲得組織內部及外部權益人的認同與支持。溝通永遠不嫌多。同時，在評估和溝通中也需要實事求是，因為這樣才會得到權益人的信服。在短期內可能會比較坎坷，但隨著企業逐漸獲得牽引力後，後期會獲得巨大的回報。
WWD：什麼樣的企業會活下來，什麼樣的企業最終會面臨清算？
M.A.：強者愈強。看看 Costco、Target、大型藥品超市連鎖店、一元店、沃爾瑪和亞馬遜。性價比為王，腰部零售商由於缺乏差異化和性價比，會被進一步擠壓。零售行業將會持續分化，高端和高性價比的低端零售商終會獲勝，中間零售商將繼續掙扎。例如 Sears、Kmart、J.C. Penney、Ascena 這種在危機之前就已經衰退的公司，以及其他表現不佳的連鎖店和百貨商店最難以生存。
要知道，美國的零售業已經嚴重透支，人均零售面積遠遠超過其他國家。這場危機將加速商店的倒閉和破產清算。
WWD：你對私募基金在零售業未來的角色有怎樣的預測？
M.A.：私募基金加大了他們投資企業的負債率槓桿，因此我認為這些企業誰能活下來，也會再次出現分化。商業模式缺乏差異性以及高負債的一般公司可能會被清算，而那些擁有足夠規模和強大品牌資產的零售商，儘管負債率很高，但他們有可能會進行重組，PE 保薦人將會成為債券持股人擁有該公司。強大的管理能力和領導力依然十分重要。
WWD：本次危機是否會為市場帶來轉機？
M.A.：佔國家 GDP 七成的零售業是否復甦對我們經濟的存亡至關重要。不斷進步的公司將會利用這次危機重新審視他們的經營方式，並作出改變，使其在後新冠病毒時期重新立足於市場。他們需要提出幾個關鍵問題：我的產品組合是怎樣的？公司需要什麼樣的人才來推動變革並影響結果？公司應該在內部發展哪些職能，放棄外包？哪些技術對於推動效率減少營運資金至關重要？
在這一時期，既要採取行動，保護企業，也需要對企業的運營模式進行必要的變革，使其能夠長期生存下去，欣欣向榮。WWD
撰文 WWD 編輯部
編譯 Alex Wei
封面圖片來源 Jeennah Moon/Reuters
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