來源 / ToB行業頭條（ID：wwwqifu）
作者 / 王藝多 · 編輯 / Jenny
靜止是相對的，而運動是絕對的。這個觀點所有讀過高中的人應該都非常熟悉。
辯證唯物主義認為，宇宙中的一切事物自始至終都在運動，沒有不運動的物質。運動是普遍的、永恆的和無條件的。
比如一棵樹，它相對地球而言是靜止的，但它無疑隨著地球以每秒30公里的速度圍繞太陽公轉。
運動，其實就是時間和空間上的變化。也就是說，變化是絕對的。任何事物都處在變化之中，沒有一成不變的東西。
在商業時代，企業發展，更是如此。
提到商業變化，我們最常想到的一個形容詞就是“瞬息萬變”。如果說，在信息技術還沒有如今這麼發達的幾百年前，商業的變化或許還沒有這麼快；而當互聯網、移動互聯網普及之後，商業發展變化的速度幾乎是呈指數型增長，“風雲突變”的程度簡直難以想象。
曾經我們看到過這樣一組研究數據：過去一家企業從初創，到成為行業巨頭，可能需要上百年；而互聯網的出現，把這一速度拉到了20年；而移動互聯網，又把這一速度拉到了只需要短短几年時間，甚至更短！
比如TMD（字節跳動、美團、滴滴）的崛起，比如小米、瑞幸咖啡、拼多多的快速增長滲透。
與此同時，也有不少老牌的巨頭，在這種快速的變化之中，轟然倒塌。
比如曾經的諾基亞、柯達……
正如諾基亞被微軟收購時，時任諾基亞CEO約瑪·奧利拉在記者招待會上對媒體說的那句話：我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。
這就好像崔健唱的那句歌詞：不是我不明白，這世界變化快。
當你仔細品味約瑪·奧利拉說的那句話時，你會讀出他言語中，對諾基亞應對商業變化作出了努力，但最終沒有找到答案的那份遺憾和不甘。
我們一定相信，任何一個企業家，在創辦和經營一家企業的時候，都希望它基業長青。即使馬雲說，他不希望阿里巴巴是一個永遠存在的公司。但他給阿里設定的目標是生存102年，整整跨越了3個世紀！
到底如何才能讓企業真正基業長青？尤其是深入到業務層面時，恐怕所有人都想知道：要怎麼做？
上週末，「ToB行業頭條」受邀參加了2019中國管理全球論壇。也許此次論壇的主題，就是問題的答案：
長期主義，價值共生。
在北大國發院BiMBA院長陳春花教授的觀點中，企業在快速的商業競爭，尤其是在現在互聯網快速發展與全球化動盪的格局中，面對更大的不確定性時，
要想讓自己立於不敗之地，就必須明確一個基本的、長期的經營假設。這個假設是企業的價值與行為的終極來源，是從潛意識層面“理所當然的觀念”。這就是長期主義的基石。
北大國發院BiMBA院長陳春花
可能陳春花的觀點稍顯晦澀，我們把它翻譯一下。
比如可能所有企業都知道，顧客就是上帝。“顧客至上”這個理念，在企業經營中被認為是理所當然的。但恰恰是這種“潛意識層面的理所當然”，在真正的經營中，非常容易被企業忽略！
很多時候，很多企業其實無法堅持它的長期目標，或者說會因為利益驅使而拋棄它所謂的長期目標。
為什麼會有“店大欺客”的現象？為什麼會有環境的汙染和破壞？為什麼我們需要“可持續發展”等等，其實都是這個原因。
可能從我們每個人的個體發展來說，中國人是極其傾向長期主義的。這一點從我們在儲蓄率方面全球領先，很多家庭都希望有財產能夠留給子孫後代這些方面就能看出來。
但在公共組織方面的長期主義，坦白說現在還是比較缺失的。
青島理工大學教授樂國林認為，中國現在能夠真正踐行長期主義，並且做的比較出色的公司非常有限，很多企業在經營時往往都是利益導向。“我認為，個人的長期主義，轉換成企業組織的長期主義，這一環節到目前為止，做的還是非常弱的。”
青島理工大學教授樂國林
從企業的平均壽命來看，像美國和日本，他們的企業平均壽命是8~10年左右。而中國這一數字僅僅大約是1.5年。
如此之大的差距，除了因為更加激烈的市場競爭之外，更多的問題恐怕在於，我們沒有真正踐行長期主義，為利益驅使做出不符合長期價值目標的事情，甚至違法。最典型的案例恐怕要數三鹿奶粉的三聚氰胺事件了。
作為一家經營了半個世紀的企業，康恩貝集團董事長鬍季強認為，康恩貝之所以能走過50年，最根本的原因就在於，他們真的把“生命的意義”升格成了企業哲學，想讓世界更加美好，而不是為了利益而不顧消費者的利益去坑蒙拐騙，不顧商業夥伴的利益去爾虞我詐。
康恩貝集團董事長鬍季強
“我們需要按照這樣一份初心和使命去工作，這是企業長久的根本。”
再舉個例子，比如金蝶。
根據「ToB行業頭條」對金蝶的長期觀察，金蝶也是踐行長期主義的典型企業。
儘管與26年前創業時相比，金蝶無論是企業規模還是實際業務上都發生了巨大變化，甚至連名字都變了（金蝶的前身是深圳愛普電腦公司）。但從媒體的角度觀察，我們認為這些調整，並沒有影響金蝶用信息技術推動產業升級的初心。
我們來看金蝶是怎麼做的。
我們先從金蝶發展歷程這一宏觀角度來看：
最初，徐少春帶領金蝶開發財務軟件“打天下算盤”，花費10年時間幫助中國1200萬名會計人員甩掉算盤；
2001年至2011年時，金蝶戰略轉型企業管理軟件，躋身中國ERP市場前三；
再到移動互聯網、雲計算時代，大力發展PaaS和SaaS，金蝶推出金蝶雲·蒼穹、星空、管易雲、精鬥雲、雲之家等產品。讓金蝶不僅連續14年穩居成長型企業應用軟件市場佔有率第一、更連續3年在企業級SaaS ERM市場佔有率排名第一。此外，金蝶是入選Gartner全球市場指南（Market Guide）的中國企業SaaS雲服務廠商。
這些都說明著金蝶的長期主義一以貫之。
我們再從實際業務這一微觀角度出發來看：
金蝶之所以能夠在去年上線金蝶雲·蒼穹（大企業雲服務平臺），是受益於自身20多年的技術與業務積累。因為在雲計算IaaS、PaaS和SaaS三層之中，蒼穹所處的PaaS層，需要大量的核心技術支撐。例如分佈式計算、微服務架構等等。
據金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春透露，像動態模型等技術，金蝶在2000年之前就進行了研究，這種領域模型的低代碼開發，使得金蝶極大的提高了研發速度，讓很多工程系統得以快速上線。
金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春
過去可能大型企業要在雲上研發部署一套系統，需要進行長達半年左右的研發，而現在大約只需要花費兩週時間。
“這種成果，是技術帶來的改變。而核心技術是需要長期投入的。金蝶大大小小的技術專利累積超過1400多件，在業內也是處於領先地位。如果不能堅持長期主義，可能我們就很難承擔持續的高研發投入，轉而追求利潤與效益。”徐少春在接受「ToB行業頭條」採訪時表示。
實際上，堅持長期主義，其實也就是：不忘初心，砥礪前行。
需要強調的一點是，在企業經營中，要想更好堅持長期主義，“價值共生”這一點，也是不能忽視的，甚至是必須的。因為在如今全球化的市場競爭格局中，任何一家企業，和外部競爭環境都是共生關係。
也就是說，要想成為長期主義者，就必須做到價值共生。
什麼是價值共生？就是要成就他人，要合作，要共贏。
比如華為的“數字行動計劃”，花費10年時間，幫助全世界108個國家的30000名學生提升數字能力。這一方面讓這些學生有了謀生、甚至改變社會層級的機會與手段，同時也讓華為有機會選拔和補充自身更優秀的技術力量。這種力量，讓華為在如今哪怕接受整個國家對它發起挑戰的時候，依然能夠保持極高的增長。
再比如新希望、溫氏等，無一不在做著連接農業產業鏈，賦能養殖戶的價值共生。
還有金蝶。
在陳春花看來，金蝶之所以能夠在企業發展過程中，面對全新的雲技術與數字技術的時候脫穎而出，原因也是在於，它能夠確立價值共生戰略，通過新技術賦能新商業。
再以前文提到的金蝶雲·蒼穹為例，其實蒼穹就是一個企業數字化的共生平臺。
蒼穹所處的PaaS層是在雲計算架構的中間。向下看，它的底層IaaS部分是與其他雲計算廠商合作的，允許同時部署在阿里雲、騰訊雲、華為雲等各種不同IaaS雲服務上，而並非自己進行底層搭建。這就是一種價值共生，賦能合作伙伴。
而向上看，蒼穹利用數字化技術，圍繞重構產業價值鏈進行創新，由上端豐富的SaaS應用面向最終客戶，讓客戶在蒼穹上快速進行應用的研發和上線，快速實現轉型加速。這又是另一種價值共生，賦能客戶。
在「ToB行業頭條」來看，金蝶所倡導的產業互聯網，其實一直都是與各個產業龍頭共同生長，形成命運共同體。特別典型的例子就是金蝶與溫氏集團合作，助力溫氏成為全球第一大養雞企業、第二大養豬企業。
當然，商業的問題永遠都是極其複雜的，一家企業的成功與失敗一定與很多因素有關。但我們依舊希望強調的是，面對當前的快速變化，企業必須要真正踐行長期主義與價值共生，才有可能在未來的市場中立足。
因為變化是永恆的，而只有長期主義與價值共生，我們才有可能超越變化，讓自己在不確定的動盪中真正成功。
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