噹噹在美妝板塊的問題，是平臺定位問題，是全品類擴展的問題，也是傳統電商平臺面臨的共同問題。
文丨李碩
如果沒有這次“慶渝年之變”，也許很少人知道，原來，噹噹也賣化妝品。
4月26日，噹噹發佈聲明稱，當日早間，李國慶夥同5人闖入噹噹網辦公區，搶走幾十枚公章、財務章，公司已經報警。
4月28日，李國慶向當當員工發佈通知稱: 現在噹噹處在一個特殊交接期，噹噹沒錯，員工沒錯，我們夫妻大股東之間沒有做好，對大家造成困擾表示歉意。
“公章事件”引發輿論一片譁然，也讓噹噹——曾經的“中國亞馬遜”，再次走進人們的視線。
李國慶奪章宣佈“接管”噹噹
1999年，以賣書起家的當當和阿里巴巴同年誕生，成為中國最早一批B2C網上商城。
2010年，噹噹在紐約證券交易所掛牌上市，同年，平臺年圖書銷售額超100億元，自稱已佔國內線上圖書零售市場份額的半壁江山。與此同時，挑戰隨之而來，隨著淘寶、京東等綜合電商平臺的崛起，壓力下的當當，出於防禦目的開始加速品類擴張。
2013年，手握上億活躍用戶的當當，宣佈向時尚電商轉型，並將經營範疇拓展至各品類百貨，而作為重要社會消費品的美妝，也被噹噹囊括其中。
李國慶夫婦倆在紐交所前合影 來源/視覺中國
慘淡的美妝生意
作為綜合類 B2C 平臺的子版塊，噹噹美妝板塊細分有基礎護膚、面膜、彩妝、洗髮護髮、沐浴、香水等入口 ，每個入口下又有細分品類，目前全平臺美妝個護類產品SKU在3萬個左右。
雖框架齊全，但具體到銷售上，噹噹的美妝生意可以用慘淡來形容。
舉個例子，在噹噹美妝個護暢銷榜上，排名前三的分別是口罩、電動牙刷以及衛生巾；而具體到美容護膚銷量上，排名前10的商品均來自同一品牌。而上述現象背後，很大可能不是因為排在前列的商品銷售爆發力和市場佔有率有多強，而是平臺上美妝類商戶、品牌以及商品銷量已所剩寥寥。
噹噹合作品牌矩陣
在美妝板塊的經營策略上，噹噹和京東類似，既提供開放式平臺引進品牌及商戶（如百雀羚、珀萊雅、美膚寶等），同時也展開自主經營（如噹噹自營大寶旗艦店、噹噹自營花印旗艦店等）。
其中，噹噹自營商品的銷售整個環節都由自身管控，而入駐商家商品可利用噹噹銷售平臺進行展示和銷售，商戶除向當當繳納平臺使用費外，需按銷售額與噹噹分享利潤。
在自營商品上，噹噹曾瞄準海外美妝跨境電商業務，並於2015年採取“跨境平臺模式+自營模式”落地計劃，但如今噹噹海外美妝板目前僅有71件商品，品牌包括蘭芝、AHC、悅詩風吟、蒂佳婷等，其中銷量最高WHP竹炭黑炭面膜商品下僅有4條評論。
在平臺入駐商家方面，記者觀察到，除WIS、阿芙等品牌維持銷量外，巴黎歐萊雅、自然堂、透真等在噹噹的旗艦店內已無商品；珀萊雅旗艦店也僅剩兩件套裝在售。目前，平臺部分合作品牌和商戶正在撤出，據透露，撤出原因是由於噹噹美妝板塊體量有限，而品牌入駐也需負擔相應的平臺運營成本。
噹噹歐萊雅旗艦店下已無商品在售
除外部業務掣肘外，噹噹在內部管理上的漏洞也曾為平臺帶來過信譽危機。2014年央視《經濟半小時欄目》曾曝光噹噹涉嫌銷售假名牌化妝品，報道顯示，宣稱“正品低價”的當當網出售的雅詩蘭黛紅石榴水來自天照天批發市場，經雅詩蘭黛公司確認“和官方渠道產品不符”。
噹噹隨後發佈聲明進行回應，稱已經對被投訴的店鋪進行關店處理，將提供無條件退貨服務，噹噹還稱，化妝品渠道授權是近年來一直存在的問題，並希望品牌商能夠直接與噹噹合作。
多品類圍剿噹噹
其實，美妝板塊的蕭瑟，也是除圖書之外，噹噹其他品類板塊多多少少面臨的景象。
相對而言，圖書是極為標準化的商品，而美妝、服裝等品類迭代更快，形態多元，因此，多品類轉型除了對平臺運營能力以及供應鏈提出更高要求外，也對公司盈利造成了不小的負擔。
例如，在圖書上，噹噹能做到售價低廉+品種齊全，且對上游回款快、進貨折扣低；但在其他品類上，無論是下游流量觸達，還是上游供應鏈優化，與阿里和京東相比，噹噹無優勢可言。
在APP首頁噹噹未設美妝板塊一級入口
有觀點認為，與從電子類切入全品類的京東相比，噹噹的品類延伸並不算成功，這和其“書香味太重”，未成功轉變用戶心智有關，但更重要是，噹噹在品類延伸上慢了半步，沒有選擇在平臺流量和規模優勢最大的時期謀求轉型。公開數據顯示，2008年京東的銷售額僅為噹噹的四分之三；而到了2015年第三季度，京東的營收是噹噹的18倍。
“噹噹想在非書領域外任何領域的探索，都被巨頭拿錢砸，轉型慢，不是一個好時機”，李國慶本人多次對“全品類”的結果表達失望之語，並曾對外表示，這種價格戰資本戰不需要企業家創新、不需要團隊創新、根本沒有盈利空間。
其實，近年來，在阿里、京東和拼多多的滲透圍剿下，聚美優品、樂蜂網等垂直類美妝電商平臺生存空間都已被擠壓，因此，半路入局美妝市場的當當的“戰場失意”也並不令人意外。
草蛇灰線，傳統渠道的共同境遇
除去老牌電商平臺的圍剿，如今噹噹面臨的更重要問題的是：整個互聯網的流量已見底，傳統電商平臺的運營、獲客成本等問題正浮出水面，拼多多、京東也都正試圖從微信群或下沉市場尋找新的流量來源，在社交、直播平臺衝擊下，傳統電商平臺面臨迭代危機。
於是，意識到危機的當當開始改良供應鏈，自建物流系統，不斷優化物流中心的存儲、揀貨、作業效率，提升倉庫訂單效率。如今，噹噹使用的 TMS系統從顧客下單、訂單生產、訂單送達、顧客簽收的時間節點進行全面監控，實現了精準送貨，很大程度上提升了消費者的購物體驗。
另外，2016年，噹噹完成私有化後，也開始再度聚焦圖書、電子書品類，從“時尚戰略”走上“文化戰略”的當當經營大幅回暖，利潤可觀，但歷史彷彿是一出迷人的鬧劇，正是這些可觀的利潤，讓李國慶和俞渝間產生的隔閡加深，也才有瞭如今這出鬧劇。
從夫妻店模式、品類擴展，到頭部圍剿以及新流量蠶食，再到供應鏈的優化……同是紅利期結束，同時行業整體進入存量爭奪的階段，噹噹和國內美妝工商企業的境遇也有些許草蛇灰線之感。
一方面，和噹噹的全品類轉型相似，許多美妝品牌為接觸更多消費者，快速擴張選擇了全渠道發展，成功者有之，崩盤者亦有之；另一方面，從《化妝品報》對全國CS渠道的走訪數據上看，與傳統電商平臺類似，化妝品傳統渠道也面臨著客流下滑的問題，並且隨著渠道競爭加劇，如果一家化妝品店、一個代理商、一個電商平臺沒有明確的定位、沒有高效率的供應鏈優勢、沒有穩定的企業文化，已經很難保持穩定的客流，獲取足夠的利潤。
或許，在李國慶和俞渝的撕扯之下，試圖修煉內功、求新求變，找回核心競爭力的當當能否逆風翻盤，也同樣是部分美業人要邁過的一個坎。
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