昨天我一位為做培訓的HR朋友跟我傾訴了工作上遇到的一些難題，覺得可以跟大家分享一下：
你的企業在員工培訓方面，是否也存在這樣的問題：
1、明明每一年都會制定員工培訓計劃，為什麼收效甚微？
2、緊跟時代的步伐，流行什麼就給員工培訓什麼，為什麼員工意見甚多？
3、花大價錢請了專業培訓師對員工進行培訓，為什麼員工還是積極性不高？
4、提高了培訓頻次，擴展培訓範圍，卻導致員工抱怨連天……
“填鴨式”培訓已不適合應對90後
26%的企業沒有一套相對完善的人才培養體系，他們只在覺得需要培訓的時候臨時起意；21%的企業的培訓流於形式，只是為了培訓而培訓，培訓枯燥而乏味；33%的企業實行填鴨式的培訓，三天兩頭組織一次培訓，玩命灌輸，員工接收的信息很多，但真正被消化的很少。長此以往，員工們疲於培訓，敢怒而不敢言；剩下約20%的企業有一套相對完善的人才培訓機制，有效保留人才。
有報告指出，現在90後只有10%的人是主動學習者，60%的人是被動學習者，剩下的30%甚至不願意去聽說或嘗試學習新事物。“填鴨式”培訓已不適合應對90後。
如何激發員工學習的慾望，讓企業收穫成功培訓的果實？
其實，要想培訓取得好的效果，不光光是從傳統的培訓需求調研到培訓計劃、培訓組織和培訓評估這樣的培訓體系的健全上來看待，更應該從設計員工的學習內容和優化學習方式上來看待，著力於營造好的學習氛圍和改進培訓機制。
過去一年頻頻被傳裁員的阿里巴巴於昨天（1月18日）做出回應：“不是不招人，而是找對人，找好人，用好人”。在人才管理方面，阿里也在不斷優化人才結構，整合企業人力資源；而阿里的培訓機制也自成一套。
當前，中國企業面臨著外部市場環境的激烈變化，人力資源的流動也越來越頻繁，阿里巴巴獨到的員工培訓與開發方式滿足了企業發展的需求，為它躋身世界百強提供了紮實的基礎。
首先，馬雲堅持給新員工做第一堂培訓課。
其次，與其說阿里巴巴的HR團隊是在“培訓”員工，倒不如說他們是在努力為阿里巴巴創造一個滿足員工多元需求、充滿活力與趣味的立體學習環境。根據員工的層級、職能，將籠統的學習細分了多類培訓方式。針對關鍵崗位的關鍵人才，阿里巴巴還設有“接班人計劃”，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養後備力量。
另外，為了讓員工能充分主導自我學習和發展，阿里正在結合本公司特色，建立一個人才鑑定和評選的機制，貫徹落實人才鑑定架構，有針對性提升各職級員工能力。具體的做法包括建立針對全體員工的勝任力模型、管理能力模型、領導力模型以及相應的反饋機制。
比如把員工的內在特質與崗位勝任力模型相結合，阿里的P&OD組織發展部門配合各層級的管理人員以及各業務部門的HR人員，逐步在阿里巴巴所有管理人員乃至全體員工當中，推行量身定做的個人發展計劃。在充分討論和評估員工的勝任力、專業技術能力、個性化能力、職業發展興趣等方面的因素後，直接主管會針對員工的強弱項提出明確的提升要點，併為員工安排具體的發展項目及行動計劃，從而達到提升員工能力的目的。
以上是阿里人才培訓體系的冰山一角，無一不體現出阿里的培訓機制的有針對性和準確性。
企業如何制定一個高效的培訓計劃？
或許學習地圖能為企業設計卓越的培訓學習體系提供了有效指引。
學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。
簡單來說，學習地圖是一張培養人才的地圖。可以讓企業培訓產生價值，服務於公司的整體發展的工具。
學習地圖的作用主要有三個：
（1）學習地圖為員工不同層級的職業發展提供能力標準
企業根據發展的不同需求，管理培訓生和儲備幹部的學習發展路徑也可以在學習地圖上體現，它包含有企業內的一切人員所需的培訓發展架構。
（2）結合企業的需求，對員工的自身能力進行有效提升
從培訓管理者角度看，學習地圖包含了種種培訓學習的方式，可以很清晰的看到整個培訓學習路徑；從員工角度看，學習地圖是員工在企業學習發展中的導航系統，它能清晰的告訴員工自身處於哪一個層次，需要進行哪種類型的培訓學習。
（3）適合於不同能力特點的多種學習方式組合
學習地圖關注的核心內容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學習的支持。在學習地圖中，員工可以自己選擇適合自己的學習偏好和學習需求。同一個知識點，企業培訓工作者可以在學習地圖中提供多種學習方式。
如何繪製學習地圖？
第一步：崗位梳理
通過崗位梳理，合併工作職責相近的崗位，劃定崗位族，將大大降低課程庫的冗餘重複以及學習地圖規劃的複雜度，提高人崗匹配度。同時結合公司員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道。
第二步：建立勝任力模型
這是最重要的一環。需要企業對每個崗位都有一個清晰準確的崗位認知。
企業中不同崗位所要求的技能、能力不同，員工晉升或輪崗時的所需能力就不同。
第三步：內容設計
學習內容設計階段是學習地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學習內容獲取、學習內容分類以及學習內容分級。
第四步：體系建立
彙總所有的學習內容，根據員工不同職業發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容。
總之，企業需要重新認識90後的培訓方式，降低姿態，放下權威架子，讓員工保持新鮮度，進行讚賞式培訓，正向激勵員工；同時創造氛圍，讓90後自己思考。
定製培訓計劃時，要更關注員工的個人發展、能力缺失、員工興趣和員工個體的困難等。這些信息一般來源於基層員工。想獲取到這類信息，可以採用這些方法：問卷調查，小組訪談、工作跟蹤、人才測評等方法。
文章轉自中人網
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