“新”的開年，商業被“重構”。零售業的經營場景鋪陳推開，主動或被動的開啟了新一輪自我沉思與覺醒。
突變的經營環境會延續怎樣的走勢？
如何面對流量下滑與現金流壓力？
如何有效調整戰略與策略？
如何看待2020年零售業結構性機會？
正和島新零售部落專家團、零售麒麟會專家團共同為行業走勢做研判、分享應對策略，發展建議。
以下觀點來自於：胡超女士，樂友創始人兼CEO，中國母嬰零售全渠道開創者，引領中國母嬰零售20年，高質量服務中國家庭20年，用大智慧賦能美好母嬰生活。
【胡超女士：零售線上線下融合分水嶺】
大綱：
母嬰零售線上線下如何主動融合？
如何在疫情期做超預期客戶服務？
如何為疫情結束消費反彈做準備？
我們認為對企業來講是一個非常大的挑戰，也是對我們運營模式的一個很大的考驗。
樂友是從網上開始的，所以具備了很多數字化的能力，也有很多數字化的工具。從管理人員到基層的前端的員工，其實大家對於數字化運營在意識上是有，但是決心不夠大。
通過這段時間大家都認識到了線上的重要性，反而對我們全員的決心和信心有了特別大的一個提升。
所以我覺得作為一個企業來講，我們思考的是怎麼能不浪費每一次危機，把“危”真正轉成“機”。
在這個過程中，我們也看到了特別多員工令人感動的地方，大家確實不僅僅是為了能夠有業績做生意，更多時候我看到了大家對我們的客戶那份關愛。
因為我們所經營的很多產品，其實都是剛需，是屬於民生類的，比如說像奶粉，食品，紙尿褲等用品，都是大家必須要用的。
所以我們的很多員工真的是排除萬難，捨棄自己的安危，服務於我們的客戶，所以我們覺得在這個過程中，企業必須要真正轉型。
這一次對樂友來講是一個全面線上線下融合，利用新媒體去跟客戶溝通的轉型催化劑。
這種不確定性，包括可能消費者新的一些購物習慣的養成，對於我們下一步疫情結束以後，如何能夠迅速地恢復到過去的經營的水平，都是一個巨大的挑戰。
我們也必須為疫情結束以後，我們的反彈，門店的重新開業，消費者的召回做準備。對我們的用戶來講，怎麼能夠讓她把過去累積的未滿足的這種消費需求，能夠在我們的門店或線上得以釋放。
其實我認為作為一個企業來講，不僅是要想到眼前怎麼自救，也一定要想清楚在疫情結束以後，我們怎麼能夠迅速恢復到過去的經營水平。
-THE END-
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