作 者：俞敏洪
編 輯：夏昆
來 源：正和島
大家知道，新東方從成立到今天已經走過了1/4個世紀，即將迎來而立之年，這對於新東方來說，是一個既趨於成熟又繼往開來的時間點。而在這個時間點上，回顧新東方一路走來的歷程，重新理解新東方的發展軌跡與文化，我覺得也更別具意義。
這20多年來，我走過了非常多的艱難時刻，也遇到了很多發展機遇，從一家小小的培訓機構變成了一家上市公司，一路砥礪前行，最終使新東方在中國民辦教育事業中扮演了重要角色，現在想來與我在一些關鍵節點的重要決策不無關係。
同時，在過去的這些年中，作為一個投資者，我投資了不少創業公司也見了不少創業者，在與這些創業者的接觸過程中，我也看到了他們身上很多的共性問題，所以在這裡，我將創業過程中遇到的幾個普遍問題和解決方案和大家做一個分享，既是一個自我回顧，也希望能對我們的創業者有所啟迪。
01.共同獲利，防範企業中的“大廚效應”
創業公司倒閉，常常是由於創始人不懂核心業務導致的，但我們經常看到的情況恰恰就是一群人一起創業，只有一個人是核心，另外幾個都是搞技術的。
而技術搞到一定程度，如果核心創始人不願意給這些人更多股權激勵的話，那麼這些人可能就開始有不滿情緒，最後的結果可能就是他們另立門戶，也就是自己出去再搞一個創業公司，而原來的創業公司就會被抽空，甚至倒閉，這種情況是經常發生的。
就像我常常舉的一個例子——大廚效應：
一個飯店，老闆花了很多錢進行裝修，但是他自己不會做菜，所以就請了一個大廚，由於這個大廚的水平特別高，所以顧客如雲。
這時，大廚意識到，顧客來不是因為老闆花了錢進行裝修，而是因為自己做飯的水平太高了，這時他就會去跟老闆談，飯店的利潤要和他分成！
最後，如果大廚的需求沒有被滿足，或者說大廚本身就比較貪婪，那結果一定是大廚離開這個飯店，然後這個飯店也倒閉了。而大廚出去以後，也不一定能幹成飯店。因為會做菜的人並不一定懂得經營，而會經營的又不一定懂得做菜，所以大廚和老闆之間存在矛盾效應。這在很多創業公司中都有所反映。
當初我在新東方既上聽力課又上口語課、閱讀課、語法課、寫作課，我讓自己全面備課其實就是想盡量防範這種大廚效應，不過有一門課我是無論如何也教不好的，就是GRE中的數學邏輯，所以只好請了一位能教這門課的人，後來他也成為了京城教這門課最好的老師，但我的一場課堂危機也隨之而來了。
由於當時新東方開設的GRE培訓班級非常少，每一期總共也就招五個班，所以一個數學邏輯老師是足夠的。我覺得他教得不錯，也就沒有去培養別的老師。
過了大概半年，這個老師覺得整個託福、GRE的培訓中，俞敏洪什麼課都能教，就他教的這門課不能教，這就意味著新東方根本少不了他，所以他就可以要求多拿點收益。
於是，這個老師就開始找我談：“俞老師，你看別的課你都能教，但是我這門課你教不了。既然這樣，那這門課你多給我點工資也是正常的。”我問他：“你認為應該多給你多少工資？”他說：“這個班的1/4的收入歸我就行。”我說：“這是不可能的。”結果，這個老師直接就不去上課了，真的把學生晾在教室裡了。
後來沒有辦法，由於沒有其他人能教GRE數學邏輯，最後我只能把這一期的三四個班——全部費用的大約1/2退給學生，並告訴他們：GRE數學邏輯這門課，你們只能自學了。當時，這件事令我非常難堪。
儘管如此，我那時也不能答應這位老師，因為如果我答應他的話，就必須給其他老師也加工資，而且這一期班答應了，那下一期要下調工資就是不可能的，這樣下去新東方就會垮掉。
這件事帶給我的教訓放在大廚效應裡來看就是：如果你要開一個飯店自己又不會做菜，還想要大廚不“造反”的話，那就得配2－3個大廚，讓大廚之間能互相制衡。
所以，當有一件事情你自己不能做的時候，一定要找幾個人同時幫你做。除非你相信自己已經給了這個人足夠的利益，並且這些利益能夠保證他一輩子願意跟你一起幹。
當然，這是不太容易做到的，因為你一旦把事情做起來，就會有不同崗位之間的利益平衡問題。換句話說就是，
想要做成一件事，你必須把人才配置到位，並且不能讓人才最後把你所創立的事業翻過來，而是要讓大家共同獲利。這也是我在創業初期最深刻的感悟了。當一個人向你提出過分的要求時，你會怎麼處理，這在某種意義上也代表著你的能力和智慧。
02.尋求突破，正視“包產到戶”的潛力與侷限
我們知道，目前中國還沒有出現規模較大的農業公司，因為中國的每塊土地都是包給家庭的，而村與村之間是不聯繫的——這個村的土地不能給那個村，所以就算土地能再次集中，也只能在村的範圍內進行，最多也就集中幾百畝到上千畝，而一家大規模的農業公司要有幾十萬畝的土地才行。
我去加拿大、美國時，看到它們的大型農業公司中，有好多都是上市公司，擁有幾十萬畝到幾百萬畝的土地，而它們的農民也等同於農業工人。而且，它們所用的機械化設備可以在上百平方公里的土地上縱橫馳騁。
而我們中國，一小塊土地也就幾十米長，再遠就是另外一家的地了，能用的農用機械主要是拖拉機，先開個幾十米，拐個彎再開個幾十米。所以直到現在我們國內除了個別國有農場能用大型機械化設備以外，大部分農田依然距農業公司的運作有很大差距，面造成這一現象的根源就是包產到戶。
當然，包產到戶曾對我們國家的糧食生產起到了重要的推動作用，它使農民對種地更精心了，對除草、施肥更勤快了，還天天到水稻田裡察看，而在包產到戶實施之前農民根本就不關心這些。但隨著時代的發展，我們是否應該向大型農業公司的方向上轉變也是值得討論的。
在企業中也一樣，1996-2000年，新東方一直實行的都是包產到戶——自己為自己幹，跟別人沒關係，乾的都是你自己的。不可否認，這一制度使新東方的年收入從一兩千萬的規模變成兩三億的規模，但隨著新東方的不斷髮展，包產到戶的弊端也逐漸暴露了出來：
第一，每個人對自己負責的業務比對公共事業花的多
隨著新東方規模的不斷擴大，公共事務也越來越多，比如後勤行政、基礎設施，還有其他一些年會、團建等事務，那進行這些事務的錢到底由誰來出呢？結果就是這些錢不夠了，沒人願意出，“公地”反而變得不那麼興旺了。
第二，由於以個人利益為先導，企業的長遠發展和管理變得愈發困難
在包產到戶時，大家不是以未來把公司做成一家頂級企業或者好學校為核心來思考問題，而是以眼前利益為著眼點，想的是自己當年到底能拿多少，所有行為、市場佈局、課程產品的研發都只著眼於當年，沒有一個長遠的發展計劃。毫無疑問，這會使企業的後續發展乏力。
舉個簡單的例子。新東方有的教材一用用了兩三年，而此時中國整個學習英語的風口都發生了變化，大家學習的方向已經改變了，而我們還在用比較老的或者沒有經過修訂的教材，那麼很明顯就會落後。
而研發新教材需要投入很多錢，由於實行包產到戶，這筆錢到底由誰來出也就變成了一個問題——現成的產品大家可以用，但產品研發費用卻都不願意掏，於是就乾脆不研發新產品。
所以在2010年之前，新東方都沒有太多新產品，也就逐漸形成了這樣一種局面：
不願意在研發上投入，不願意進行更長遠的投入。這也是新東方後來發展遇到困難的一個重要原因！而有些中國公司特別重視研發，比如華為，每年都要把收入的10%~15%投入到研發中去，這涉及幾百億元資金。華為也是民營企業，我覺得任正非非常有眼光。而中國另一家企業中興，由於沒有足夠的產品研發投入，當中美貿易產生摩擦，美國限制芯片出口時，過於依賴美國芯片的中興通訊就受到了很大的衝擊。
所以，包產到戶的典型特徵就是既能激發人的無限潛力，卻又帶來了發展中的諸多侷限。對於這些問題，我們一定要去解決，即便它需要很長的時間。
03.找準核心，向客戶提供最優質的產品
2006年新東方啟動了上市進程，上市也給新東方帶來了更大的發展優勢，比如提高了品牌知名度、獲得了大量的資金和資源、推動了企業與國際大機構、大公司的品牌合作等等。
但大家也都知道，資本有著天然的逐利性，而逐利性的存在就決定了大部分資本一定會“短視”，而上市以後，由於跟資本的結合，企業的發展也會出現很多偏差。
所謂的短視是什麼？原則上，一個企業的發展應該至少以兩三年為一個週期來看企業的戰略佈局是不是合理。在這個過程中，出現業務和利潤的波動都是特別正常的事情。但資本市場不這麼看。比如資本市場要求企業做季度彙報，如果企業的利潤和收入狀況較好，股價就會漲，反之股價就會降。這就是資本市場短視的典型表現。
很少有資本家願意跟企業一起同生共死，持有某家企業股票十幾年、二十年的。當然，這樣的資本家也有，那就是像巴菲特這樣特別有眼光的資本家。而公司內部的員工和管理者也都持股，在一定程度上也變成了資本家，也希望股價上漲。這樣一來，就出現了一個問題，就是
企業的所有佈局都會短期化，形成最多一年甚至三個月的短期佈局。毫無疑問，在這種情況下，持續5年、10年，需要低頭拉車、埋頭苦幹、韜光養晦的戰略和佈局在資本市場上就變得無從談起，而像新東方這樣的教育企業又必然需要大量的時間來進行產品的打磨和人才的培訓，所以，它和資本市場的急功近利就會形成一個非常大的矛盾。
例如新東方的考核機制就曾出現過比較嚴重的問題。一方面，儘管我們意識到了教學質量的
重要性，但是另一方面，卻出現了考核機制中只考核收入和利潤的情況。負責人為了收入和利潤，拼命地去做能帶來收入和利潤的產品。
比如在沒有準備好老師的情況下拼命開教學區，在老師沒有經過培訓的情況下就讓他們進入教室去上課；再比如說拼命推銷一對一高價產品，而不再重視那些需要培養的班級業務。
最後的結果就是：在那一階段新東方的收入出現了上升，有些分校的收入比上一年增長了70%-80%，甚至100%，但是第二年收入突然不增長了。因為老百姓看穿你了，覺得你既沒有好老師，又沒有好產品，教室剛裝修完還有味道就讓學生進去上課等。最後老百姓覺得你不實在，就選擇用腳投票了。
在那一時期，新東方的教學理念——一切以教學質量為核心，變成了一句空話。2015年前後，新東方突然處於崩潰的狀態，總收入每年僅增長百分之十幾，而利潤每年下降百分之十幾。這就是說，再繼續下去的話，新東方就要崩盤了。
新東方面臨的這個困境，無疑是我剛才講的資本市場和新東方的結合，再加上我這樣不夠堅定的性格造成的。我在教育領域這麼多年，其實心中特別明白，對於教育領域來說，教學質量、老師素質、教學產品、教學服務是一切發展的基礎，如果這些方面不行的話，你投入再多的資源也是不管用的。即使你目前增長再多，最後也一定會被老百姓懲罰。
後來我用了一年多的時間來重新整頓新東方，不再關注資本市場對於新東方股票的定價，把精力放在提升教學質量和老師素質上，同時大幅下調對校長的利潤和收入考核，最終使新東方的業務重新增長了起來。這就像我常說的一句話一樣：只要堅持做正確的事情，好的結果自然會來。
所以，
任何商業模式都一樣，就是要搞清楚在一個商業模式中，最核心的東西到底是什麼。把這個最核心的東西想清楚了，再把它做到極致，需要這種核心服務的老百姓自然而然就會來到你的身邊。還有一句話大概是這麼說的：與其向1萬個客戶提供產品，不如向100個真正忠誠於你的客戶提供最優質的產品，而這100個客戶自然會幫你帶來1萬個客戶。這也是新東方上市以後在跟資本較量的過程中得到的一個最重要的經驗，可以說是一個教訓，也可以說是一份禮物。
本文摘編自俞敏洪所著《我曾走在崩潰的邊緣》，正和島作為中信出版集團合作方，經授權發佈。
04.一個錯誤，讓我險些丟掉了性命
最後，再講一個坊間關於我流傳很廣的故事，這個故事既反映了當時金融體制的落後，也反映了我個人的收穫，就是我被搶劫的故事，我也差一點因為這件事情而丟掉性命。
當時，新東方報名人數最多的時候是在週末。一般來說，一個週末我們能收50萬~100萬元人民幣。這個數字在當時已經非常大了，但當時一到週末，銀行除了對個人的存儲業務開放外，對公業務是不開放的。
也就是說，我們週末收上來的學費是不能存到銀行的，銀行根本不收。這筆錢放在保險櫃裡也不讓人放心，因為很多人都知道保險櫃的位置，而且當時新東方租的還是一個漏風漏雨的破房子，那個門隨便一撬就能進去。所以，在那麼多人都知道的地方放這麼多錢不合適。於是，就只剩下一個辦法，拎回家。
當時，我自己開車，也沒有什麼保安和司機，拎了一段時間也沒發生什麼事情，可後來就被人給盯上了。
1998年的一個週日晚上，幾個犯罪分子看到我一個人開車回家，就在我家門口把我給截住了，還給我打了一針麻醉大型動物用的麻醉針，就是給大象、老虎打的那種麻醉針。然後，我就暈過去了。我拎回去的錢也被他們全部搶走了，這筆錢是我們兩天收的學費，大概有200萬元。
然後，其中的一個人看我還有呼吸，就對他說：“老大，我們把他幹了吧！”（我之前租用學生上課的房屋時曾和這個老大有過合作，可能也是從那時起他覺得新東方很有錢。）
他說：“俞敏洪還是一個不錯的人，我們已經拿了這麼多錢，足夠遠走高飛了，就留他一條命吧！”後來，我才知道，他們從打劫我開始，到後來2005年北京市公安局破案，前前後後搶劫了7個人，其餘6個人沒有一個活下來的，就我活了下來。
等我從醫院醒來後，醫生跟我說：真是奇怪了，麻醉劑量這麼大你居然能活過來！後來我就開玩笑說可能是我酒量比較大的原因吧！反正我這個抗麻醉能力極強的體質，也算是救了我一命。也可能是老天不願意讓我馬上離開，還希望我以後能多做點事情，跟我開個玩笑吧。
當然，這件事讓我意識到，社會環境其實也是存在不安全因素的。後來我就加強了自己的安保。這件事也給了我一個警告：我的行為是錯誤的，如果我當時不把錢拎回家，這些歹徒就不會跟著我，也就不會發生後來的事情。我也沒有聽從朋友的忠告，把錢先存在個人名下，或者到銀行租一個保險櫃，這也是我思維的侷限所產生的嚴重後果。
所以說，在某種意義上，我就是死命地幹，最後一點點把新東方給幹出來了。這就是我給大家講的一個我犯的錯誤所帶來的嚴重後果。
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