管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式的竞争 。
评价一个企业的社会价值，对于企业，创建之初就要思考清楚自己的生态位，才能在竞争中处于不败地位；对于个人特别是创业者，必须升级思维方式，才能在不确定的商海中，活下来，活得更好。
今天逸马君将为你分享三个从用户角度思考商业模式的案例，分别是以雀巢胶囊咖啡的“剃刀模式”、宜家为代表的用户自助模式和ZARA为代表的用户C2B模式。
雀巢公司是世界上规模较大的食品制造商，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。可是，在上个世纪70年代，雀巢发明了胶囊咖啡，反倒推广并不顺利。所有雀巢的人都预测这个产品一定会大卖，但是没想到投入市场后，并未得到市场的强烈反响，销路不尽人意。
一直到1988年，雀巢换了一位总经理，这位总经理对雀巢的胶囊咖啡做出了全面变革，提出了一系列新的商业模式和营销模式。至此以后，雀巢的胶囊咖啡业绩才一路飙升，雀巢的财报显示，有92%的收入来源于小小的咖啡胶囊。
新上任的总经理到底做对了什么，给咖啡胶囊的推广带来了这么大的逆转？我们来看看他是怎么做的。
首先，他全面了解了这款产品，这个产品首先需要一台咖啡机，然后把咖啡胶囊放到咖啡机上，放进去后过几分钟就能够冲出一杯香喷喷的咖啡出来。
然后，他思考了一段时间，想到“剃刀模式”，就制定了咖啡机和咖啡胶囊产品组合的策略，将咖啡机的价格压到极低，让很多的用户都可以轻易购买到。一旦用户购买咖啡机后，就不会让咖啡机闲置，随后不断地购买咖啡胶囊来制作咖啡。此时，在用户心目中，咖啡胶囊的钱和咖啡机比起来，用户对咖啡胶囊的价格不再敏感。
当用户轻易地接受了这个产品后，新上任的总经理还没有停下来，还继续做了下面的闭环动作。为了防止竞争对手，他申请了大量的专利，让进入者有高门槛。同时，对用户牢牢锁定，让购买产品的用户成为雀巢的会员，为他们提供快速便捷的预订咖啡胶囊服务，发送咖啡相关的信息，提供即时的咖啡机保障服务等。
不得不说，商业模式的小变化，带来了极大的商业成功。雀巢虽然在咖啡机上赚的不多，但在每一个咖啡胶囊身上，获取的利润非常高。
人们把这种商业模式称之为“剃刀模式”，就好比剃须刀和刀片之间的关系，你使用剃须刀，必然要不断消耗刀片。最早的吉列公司、惠普打印机也是采用了此种商业模式，让公司源源不断的获利。
小结一下“剃刀模式”的要点：
第一，找到产品组合，包含基础商品和附加增值的商品。
第二，设计一种商业模式，确保利润最大化。
第三，在这个过程当中，设定相应的门槛，让竞争对手不容易进入，用户使用替代商品的成本高。
提起宜家，你肯定不陌生，家里或多或少都会有一两件宜家的家具，但是“宜家效应”这个概念也许你并不熟悉。 我们先来看看宜家不同于一般家具的设计思维的由来。1950年的某一天，宜家的创始人坎普拉德在和雇员往车里装家具时发现，桌子占的空间太大了，既不好搬，又占地方。
这样算下来，人工费、运输费都不少，这让沉迷于降低成本的坎普拉德非常难受。 他琢磨来琢磨去，突然灵光一闪，如果把家具打散，回到家组装，就能省下一大笔费用。于是，宜家以此想法设计了毕利书架，没想到反倒卖得很好。毕利书架不仅简洁、实用、经典，而且还可以随意改造，给人一种不刻意的摩登。
这个毕利书架后来火到什么程度，可能会超越你的想象。据宜家官网所说，在世界各地，平均每5秒就会售出1个毕利书柜。现在全世界有6000多万只毕利书架，几乎每一百人就有一个。 精明的坎普拉德意识到，这个创新设计模式很可能会是一个双赢的结果。
对宜家来说，可以节约大量的运营人员或者安装人员的成本；对于用户来说，在这个过程中他们也进行了成本的节约，而且更重要的是他们参与了这个产品的实现过程，有了一种付出劳动后的成就感。
从此宜家和传统家具的模式完全不一样，按模块化进行大批量设计、生产，用户买回家的家具并不是一个完整的整体，可能是一块块待拼接的模块。当用户自己把这些拼接的模块组装好后，展现在家中，内心的成就感油然而生。
心理学家们目睹了这一用户自助创新模式后，给这种现象叫“宜家效应”。宜家效应的意思就是，人们总会高估自己的劳动成果。就像宜家出售的需要用户自己组装的家具一样，用户对自己参与了某个环节的产品，会产生一种非理性的喜爱。 这也就是为什么毕利书架能卖得如此火爆的原因。
小结一下“用户自助模式”的要点：
第一，无论是企业还是用户都要产生双赢。企业节约成本、人力的同时，用户在这个过程中也要获得成本的节约和参与感。
第二，在你和用户交付的产业链和价值链中，有没有一些环节是用户可以参与的，且他能获得一些价值。
提起ZARA，你肯定也不陌生，家里或多或少都会有一两件ZARA的衣服，但是你可能不知道ZARA（西班牙服装集团 Inditex）的创始人阿曼西奥·奥尔特加身家一度超越比尔·盖茨，成为过世界首富。
这主要归功于 ZARA 系统且强大的生产、投放及配送能力——12 天完成从时尚情报收集到销售全过程；两周左右完成从投放后基于用户反应再批量生产再投放的全过程；每小时 8 万件的配送能力。
因此ZARA被国内很多新零售创业者视之为C2B模式的典范，是人（消费者）、货（时装）、场（门店）无缝对接的典范。我们都知道用户需要的是根据潮流、更新换代的时尚服装款式，因此很多服装公司最多也只是一年换四季，而ZARA却做到了一年服装更换频率超过18季到20季。
ZARA的运作方式是，他们有很多专业的买手，几乎一直在全球第一线的时装发布会现场，第一线了解“下一季用户最关注的时装是什么”；然后他们快速地把这些需求发回到总部，总部以最快的时间进行设计、生产，并发往全国。 其次，为了靠近用户，ZARA缩短供应链，将生产工厂转移到用户附近，并且愿意为获得更大的灵活性投放到较高的生产成本。
这样，缩短的供应链将产品从设计到零售店上架的时间减少到3周，而行业平均供货时间是半年。 而且ZARA一般小批量生产某种风格的衣服，所有的衣服都是实时参与市场的试验品，然后快速投放到市场去看用户反应，那些迅速抢购一空的成功款式被挑选出来再批量生产。 比起竞争对手，ZARA零售店会测试更多款式，以确保了解用户的动态需求，并做好继续生产的准备。
ZARA每个季度的款式只有一半是在季度前生产的（行业的平均水平是80%在季度前生产），剩下的一半则是在季度中得到反馈后再设计、生产出来，这样保证了ZARA的新款式总能抢在某一流行趋势达到顶峰或衰退之前送至店铺，供顾客购买。 这些对用户来说，无疑能让他们最快地感受到时尚的潮流，而且又能找到自己喜好。这就是C2B模式的核心，从用户的角度去思考企业的生产。
有没有发现，这些优秀的企业都有一个重要的共同点，它们已强大占领了用户心智。脱离了用户谈商业模式，不是耍VC就是耍自己，你有多了解你的用户，决定了你的企业成就有多高；在客户心智中没有位置的企业，终将从滚滚商海中消失。
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