讀者群裡有不少剛開始做管理的技術人，很多都和我談過他們的困惑。
總結下來主要是不知道繼續晉升需要培養哪方面的能力。
技術經理其實是技術人最難做好的管理崗，原因主要有兩方面：
一，在互聯網公司，技術骨幹由於業務做的出色，火線被提升為技術經理，往往缺乏系統的領導力的培訓。
二，技術經理是團隊貢獻者，但仍然需要大量個人貢獻，尤其是在團隊需要攻堅之際。
這兩方面原因，導致技術經理在管理進階之路上，非常艱難。
一些技術體系成熟的大廠，甚至啟用產品總監或業務負責人來擔任子公司CTO。
這其中，更多還是管理帶寬的考量。
技術經理要晉升更高階的管理崗，有很多很多學問、知識、經驗和技巧。
但其中最關鍵的，是四個重要躍升。
這也是每一位技術管理者，都需要跨越的四道檻。
— 1 —
第一個躍升，叫責任躍升。
技術經理管理個人貢獻者：技術骨幹和員工。
而技術總監/CTO管理團隊貢獻者：技術經理和架構師。
管理對象的變化帶來的是責任的躍遷。
技術經理更關注實現細節和進度，在關鍵節點需要攻堅。
而高階管理者的團隊一般都在50人以上，這種情況下不應該過分關注細節，需要更多關注平臺建設，還需要充分授權。
技術經理需要承擔以下職責：
任務管理：開發工作量評估、訂立開發流程、分配和追蹤開發任務
質量管理：代碼review、開發風險判斷/報告/協調解決
效率提升：代碼底層研發和培訓、自動化生產工具、自動化部署工具
教練下屬：提升員工的技能、在員工出現目標偏差時及時介入調
高階管理者的主要職責是：
平臺規範：組建平臺研發部，與技術經理/架構師共建軟件公共平臺
提升效率：提升技術團隊的工作效率，構建技術團隊的文化
資源協調：管理和協調公司各個部門佔用本部門各條線的資源
教練技術經理/架構師，提升技術經理的管理能力，提升架構師的業務思維
我剛擔任技術總監時，團隊遇到技術困難，習慣於上陣去解決。
問題是解決了，回頭發現團隊的產出反而慢了。
原因很簡單，關鍵的技術決策、規劃、資源協調、經理下屬的培養等工作都被耽誤了。
管理者需要對團隊業績負責。當團隊規模變大，除非問題真的只有你能解決，否則不能輕易陷進去。
承擔新的責任，很重要。
— 2 —
第二個躍升，叫業務躍升。
技術經理往往負責單一產品線，而高階管理者負責整條業務線。
這種差異決定了技術經理在晉升高階管理者之前必須先實現業務躍升。
要實現這種躍升，先做到四個理解：
從用戶價值視角去理解業務：業務必須為用戶價值服務，需要洞察用戶真正需求。
從用戶流轉視角去理解業務：用戶從哪來，整個流轉過程做了哪些事，對應哪些業務？
從商業視角去理解業務：業務方向跟公司的商業戰略是否一致，怎麼通過業務賦能商業？是降本增效還是增大投入取得突破？
從產品視角去理解業務：產品怎麼完成對業務的支撐？開發哪些產品重要，哪些沒那麼重要？
這四個理解，又可以稱為：業務洞察力。
12年在360，分析工作人員給用戶遠程修電腦的工作場景之後。
我們得出一個重要結論：90%的遠程控制工作可由自動化方案解決。
隨後我帶領團隊研發了一套和AI結合的遠程修電腦的方案。
通過技術實現自動化方案，首先通過AI自動回覆及分析，攔截50%無效用戶問題。
之後自動分析用戶電腦情況，運行自動化AI修復軟件。還解決不了的，才由工作人員人工解決。
這套解決方案，讓工作人員每天處理的用戶量提升了10倍。
原本需要500人的運營團隊，只需要50人，給公司節約了鉅額的運營成本。
（遠控自動系統架構示意圖）
這是一次基於對業務深刻的洞察進而提升業務效率的實戰。
技術管理者，需要提升對用戶的理解、具備基礎的商業知識和一定的產品能力。
並將這些能力應用到對業務的驅動中，最終培養出卓越的業務洞察力。
這就是第二個重要的躍升：業務躍升。
— 3 —
第三個躍升，叫戰略躍升。
具備戰略決策能力。
而什麼是戰略決策能力？戰略決策能力不是有很多天才idea，每個idea都可以顛覆世界。
比決定做什麼更重要的是你能決定不做什麼。
只有真正理解了用戶、業務、商業、產品，才能做出最重要的關鍵決策。
進而才能具備戰略決策能力。
技術團隊是成本團隊，資源用在哪，資源投入的多少，都需要決策。
拿阿里舉例：阿里要求P9管理者要具備一年的戰略決策能力，P10要具備三年的戰略決策能力。
2018年，我加入噠噠少兒英語，負責dadababy項目。
老闆交給我一個業務目標：半年實現0投放實現100萬用戶。
我分析了行業數據和競爭對手的數據，然後我們找出多個可以做突破的方向。
再之後我結合團隊的優勢只選擇了一個方向做戰略單點突破。
將遊戲化做到極致。
為了提升遊戲生產質量和生產速度，我們集重兵做了一個高效的遊戲編輯引擎。
（dadababy遊戲引擎架構圖）
使用這個遊戲編輯引擎，我們提升了批量生產遊戲的速度，進而賦能產品業務做好用戶口碑和用戶裂變。
最終實現了半年0投放獲取100萬用戶的目標。
這個過程中，大力投入遊戲引擎的技術決策，就是戰略決策。
所以能不能在有限資源下，做出正確的選擇，這是第三個重要的躍升：戰略躍升。
— 4 —
第四個躍升，叫溝通躍升。
越是高階的技術管理者越需要面對更復雜的溝通環境。
1.跨部門/公司溝通
高階技術管理者需要和不同部門協調資源、推進合作、判斷需求，有時候可能還要做跨公司的溝通。
這個過程，真正理解其他部門/公司的需求非常重要。
有時候，技術人和其他部門的同事會有溝通困難的感覺，甚至相互都覺得對方不能理解自己。
其實往往是溝通語言上出了問題，技術管理者要學會用非技術語言去溝通。
做好跨部門/公司溝通，才能給技術團隊的績效帶來最大賦能，反之則處處遇挫。
2.跟老闆溝通
前幾天，和幾個做安全的技術VP聊天，大家談到一個問題：企業的安全投入力度怎麼控制。
一個朋友說了這麼一段話：安全防護這件事很頭疼，不出事老闆覺得團隊沒什麼價值，出事了老闆也會覺得團隊沒什麼價值。
其實不僅是安全團隊，只要是技術支撐型團隊，遇見不是技術出身的CEO，都有可能存在這種困境。
大家討論了半天，最後結論是：這必須有一個能向上做好管理的CTO。
他需要能用老闆聽得懂的語言，告知投入的必要性，並獲得老闆的支持。
高階技術管理者，如果不能做到和老闆的良好溝通，結局一般都會暗淡出局。
這就是第四個重要的躍升：溝通躍升。
最後的話
總結一下，做好技術管理，一共有4個非常重要的躍遷。
第一個躍升，叫做責任躍升。
你要根據管理的團隊大小，調整自己的職責。
第二個躍升，叫做業務躍升。
你要真正具備用技術驅動業務，進而驅動商業的能力。
第三個躍升，叫做戰略躍升。
你要脫離技術本身，站在產品、用戶、商業、業務視角，做好技術戰略決策。
第四個躍升，叫做溝通躍升。
你要具備能和非技術人員良好溝通的能力，尤其是老闆。
只有經歷了這四個躍升，在技術管理這條泥濘之路上，你才能走得順走得穩。
作者：易洋 前360技術總監，現任土豆教育CTO，互聯網從業11年的非典型碼農，也是一名產品人。
閱讀更多 CRM諮詢 的文章
