新金融評論 2019-12-23
【小新按】
首家外資控股理財子公司獲批、兩家城商行理財子公司獲批開業……近期，銀行理財子公司動作不斷。在12月22日由中國金融四十人論壇（CF40）主辦的第三屆金家嶺財富管理論壇全體大會 III“行業變革下的理財子公司挑戰與機遇”上，上海新金融研究院（SFI）副院長、浙商銀行原行長劉曉春認為，銀行理財子公司需要在四個方面有一個明確的認識和定位，才能夠真正走得更遠、更具競爭力和特色：
一是定位於理財市場上面最保守、提供最安全產品的角色；二是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產；三是更準確理解戰略協同、業務協同、項目協同的涵義；四是注重風險的隔離更重要邏輯，即把整個業務走向市場，做出真正有競爭力的產品。
上海新金融研究院副院長劉曉春
整個理財市場上面，銀行理財子公司應該做好自己的定位，才能迎接挑戰、做好轉型。
銀行的定位到底怎麼定？銀行是建立在信任的基礎上的，老百姓對銀行有天然的信任，但這個天然的信任是靠銀行幾百年做下來的。反過來也可以這麼說，老百姓對銀行已經做了定位和市場的分工，即銀行應該提供安全的產品。
我有的時候說，老百姓把錢存到銀行來，一定意義上是把他的身家性命、把他的未來存在了銀行，所以老百姓選銀行實際上是非常慎重的。
開個玩笑說，我們開完會議結束後會吃什麼？泰國菜、日本菜、韓國菜、中國菜等各個國家的特色菜？你可能會根據你的喜好去吃。但是假如說是一家第三世界小國的銀行，你願意去存款嗎？不是說這家銀行一定不好，一定不安全，而是說在你的心目中，不瞭解這家銀行，下意識感覺這個銀行可能不一定可靠。對銀行的信任和去買東西的信任是兩個概念，包括跟你吃東西的信任是兩個概念。
我在香港工作的時候，接待過一些大陸富豪，他們拿錢過去做資產的配置。我就問他們要求是什麼，他們說：“很簡單，就是要安全，能夠利率高一點當然好，但是安全是第一的。如果讓我去冒險投資，我自己會投資，我就是冒險把這些錢賺來的”。
我們講要進行投資者教育、責任自擔，這對嗎？對。但是當他買銀行的產品，他就認為銀行應該給到最安全的產品。即使在香港，2008年金融危機期間迷你債的損失者，一直到2010-2012年還在匯豐銀行、花旗銀行門前鬧，他們認為銀行給到的應該是安全的產品。
銀行在賣理財產品的時候，給客戶一張單子，讓他測一下屬於激進型還是穩健型。我認為一點用都沒有。因為最激進的投資者把錢拿到銀行也不是來做風險投資的，他只是把錢安全地放在這裡。
所以銀行的第一個定位應該是在理財市場上最保守、提供最安全產品的那個角色。當然也不是一點風險沒有，但是應該是最保險的一個角色，而不要簡單寄希望於打破剛兌。
由此帶來的第二個概念，銀行的業務邏輯是什麼？我認為，
銀行應該是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產，而不是為投資者尋找資產，更不是為融資人去尋找資金。從宏觀的層面講，理財是兩端，一端是資產，一端是資金。黃益平教授提到，我們一方面是為投資人找到更多的投資產品、投資渠道、投資方式，另一方面是為融資人找到更多的融資渠道、融資方式、融資量。但是落到微觀層面，銀行可能面對的情況是，客戶是配置資產，而不是去投資。
如果一個人有10億，他認為70%放在銀行不合算，另外拿2億放到某個私募基金，他拎過去的時候心裡清楚是去投資的，這個時候他是投資人。對同一個人來講，當他處理不同資產時，或者當他面對不同事情的時候，其決策是不同的。面對銀行時，他只是一個客戶，把資產做一個安全的配置；面對基金經理時，他就是投資人；當他需要經營時就是融資人。
一個人可以有三個身份，因此我們不能簡單把客戶分成高端客戶、低端客戶或者說激進客戶、保守客戶。客戶會根據不同需求，轉變自身的角色，宏觀層面和微觀層面是不一樣。從銀行理財子公司來講，可能更要強調我是為客戶尋找安全的資產，進行安全的配置，而不是進行投資，更不是進行風險的投資。
第三，從銀行角度來講，要準確地來理解戰略協同、業務協同、項目協同。我們喜歡講聯動，但是什麼產品是可以聯動的？什麼產品是不能隨便聯動的？這恐怕要講清楚。
從戰略協同來講，不同子公司是和母行之間形成某種程度在資產負債角度的合理配置，在不同的時期、不同的形勢下面，能夠形成收益的互補、風險的平衡。所以在集團戰略層面是這樣一個協調、聯動關係，而不是簡單的說，某個企業要資金，3億貸款不夠，理財資金再給它弄2億，我覺得這是要出風險的。這也是以前信託和一些其他業務曾有過的風險。
因此，銀行理財子公司成立，不能做成類信貸業務，更不能變成銀行逃規模的又一個新的渠道。否則，理財子公司又會是一地雞毛。所以在戰略協同、業務協同和企業的項目協同上面，恐怕要有制度的安排和明確的規範，即搞清楚哪些可以協同、哪些不能協同。不好的情況還有，當貸款出現問題時，理財資金進去把貸款解脫出來，過一時間貸款再進去把理財資金解脫出來，這樣會把風險再積累。
第四是關於風險隔離。隔離，不僅是風險本身的隔離，還是經營和管理的隔離，更重要的是讓銀行理財子公司真正走向市場，真正成為市場的一員，而不是母行的一個附屬品，更不是母行的寄生蟲。越獨立，越是母行的必須。
我觀察到，銀行系的各類子公司，可以做到很龐大，在行業內資產排名可以都上去，但是是不是真正有市場競爭力？這很難說。銀行有一個天然的優勢，營銷渠道太大了，但是如果把希望都寄託在總行下文件、下指標，你在這個市場上實際上是沒有競爭力的。某種程度上，那些產品是整個行的負擔，甚至是客戶的負擔，而不是整個銀行的補充，或者為客戶提供了更好的服務。
所以風險的隔離更重要是把整個業務走向市場，只有當子公司在市場上真正有競爭力的時候，對整個總行對整個總行的部門、業務條線包括分行才是幫助，而且總行會更需要理財子公司那些有競爭力的產品。
總的來說，我認為銀行理財子公司還需要在這四方面有一個明確的認識和定位，才能夠真正走得更遠、更有競爭力，而且更有特色。█
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