今天是單仁行陪伴你的第1479天
最近我看了一本很有意思的書，這本書的名字叫做《帝國定型：美國的1890—1900》。
為什麼要講這本書呢？
這本書主要講的是，美國是如何成功的？
當然，關於美國是如何成功的，這裡就不多贅述。
這本書給到我最大的驚喜是，它裡面講到了一種思維方式，叫做海戰思維。
這是很多企業，特別在今天從線下傳統市場轉向在線虛擬市場的過程中特別需要思考和學習的東西。
在講解這個思維前，我們還是先來說說海戰跟陸戰的一些區別吧。
陸軍作戰的目標，是要爭奪資源或關鍵要地；
和陸地不一樣，海洋中它沒有什麼地盤可言，甚至也沒有任何地形可以利用，那雙方搶的是什麼呢？
海軍作戰的目標是讓海洋為我開放，同時對敵人封閉，提升我軍的機動能力，打擊敵人的機動能力。
關鍵是制海權，從海戰來說，就是廣域控制權。
說到搶奪制海權，你可能會第一時間想到，那就得消滅對方的艦隊唄。
但實際上，讓對方失去機動性和靈活性，也是搶奪制海權的一種方式。
比如，第一次世界大戰時期，著名的日德蘭海戰。
當時德國海軍實力並不差，但是被英國艦隊封鎖在港口裡，喪失了機動性。
到了凡爾登戰役之後，德國人覺得陸地戰太苦了，最好能在海上想想辦法，看看能不能突破英國人的封鎖。
結果在1916年的5月份，德國和英國的主力艦隊在海上遭遇，英國艦隊損失艦船11萬噸，德國艦隊損失了6萬噸；
英軍6000多人陣亡，德國2000多人陣亡。
你猜最後誰敗了？
答案是，德國的戰果雖然大於英國，但是此後德國的艦隊再也不敢冒險了，不敢出擊了，制海權還在英國人手上。
馬漢曾經在他的《海權論》裡提到，德國海軍變成了只是在理論上存在著的艦隊，德國在戰略上是一敗塗地。
為啥？就是因為喪失了機動性。
當時美國的《紐約時報》就說，德國艦隊就像一位犯人，攻擊了監獄看守，結果還是被關在監獄中。
這個比喻就很有意思，沒了機動和靈活性，你有再多的資源，哪怕你打贏了一兩場仗，都沒有用。
所以你看，海戰和陸戰大不相同，爭地盤不重要，整個空域的控制力和靈活性才是勝負的關鍵。
說到企業經營，一家公司，更重要的不是今天打造了多麼強大的產品。
而是它能在不同環境中，都能留住用戶、創造價值的適應能力。
對一家創業公司，你得先活下來，像水熊蟲一樣的活下來。
水熊蟲是什麼生物？
它很小，要用顯微鏡才看得見，但是它的生存能力很強。
無論是沼澤、沙漠，還是深海，它都能活下來，靠的就是適應能力。
打造出像水熊蟲那樣的適應能力，打造一個在不同環境中都能創造價值的適應能力，這就是看完這本書之後，我的一些個人感悟。
從傳統地域市場，走進互聯網市場，就像從戰爭從陸地走向海洋，從有限地域走向無限虛擬空間。
在傳統陸地戰思維中，企業以搶奪有限的商業賣場為目的，儘可能增加線下渠道：
開分店、進商超、搶展覽會的展位。
但是在從線下轉型線上，競爭的關鍵已經不是一個個賣場。
而是以獲得用戶為目的，並且在用戶線上線下觸達的全場景中，擁有更強的控制力，讓對手無路可走。
我們在課程中一直告訴客戶，每一個平臺的入口，就像艦隊的出海口，全面搶佔了平臺入口，做到無處不在
為了大家能更理解，我還是舉一個我們身邊的例子。
蘇寧從創立到今天總共29年，前25年，蘇寧以發展線下為主，多開店、開大店。
到2014年，蘇寧全年銷售額不過1091億。
但是，後5年從線上線下全覆蓋，關鍵在線上多點、多渠道觸達並獲得用戶。
2019年，以蘇寧電器線下店為基礎，以蘇寧易購為平臺，完成了對萬達百貨、家樂福中國的收購。
成為蘇寧全場景零售最後一塊拼圖，蘇寧長期佈局的全場景零售模式開始快速釋放融合效應。
一個變化是，蘇寧對門店進行數字化改造、發展到家業務、推動社群營銷、增加直播電商等多項業務，打法越來越多樣化、精準化。
今年疫情期間，蘇寧就通過全場景、全產業融合的思路，以技術為支撐，給出了滿足消費需求最安全的解決方案。
除此以外，蘇寧還聚焦線上社交運營。
推出蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團等新型網購模式，打造小程序打造O2O服務社區，並整合公司商品供應鏈及物流、金融服務資源。
為社區、社群、社交電商等新興渠道輸出賦能，極大的提升了其獲客能力。
據官方數據顯示，截至2019年6月，蘇寧體系註冊會員數量達到4.42億。
2019年全年營業額達到2703億，業績5年翻了一番。
現在很多人都在說，哎呀生意越來越難做，世界變化一天比一天快，不確定性也越來越大，這什麼意思呢？
也就是說，這個世界越來越不像有固定地形的陸地，反而越來越像風急浪高的海洋。
這個時候，海戰思維，就非常重要。
但是這個思維轉換，並不簡單，它需要我們從靜態到動態，從攻城掠地轉向取勢優先，選擇靈活性而不是資源。
好了，以上就是今天文章的全部內容了。
關於海戰思維，你之前有了解過嗎？
在看了今天的文章後，你對海戰思維，又有哪些看法呢？
可以的話，不妨在留言板分享你的看法。
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