34年的累積，聯想在國內外擁有了一個強大的品牌，但可惜的是，除了PC領域的建樹之外，聯想先是在手機領域遭遇重挫，在其他領域也建樹無幾，加上過去一段時間因為2億鉅虧而被踢出香港恆生指數，有業內人士甚至直指聯想缺少“技術底蘊”。
正是在這樣的背景之下，聯想集團開始再次強調轉型：在產品層面，開始從PC到Device+的轉型；在客戶方面，從倚重2B（渠道商）到強化2C（消費者），與此同時，公司組織結構也從過去的“大船”分散為“艦隊”。同時，組織文化和考核方式也正在進行調整。
案例將從歷史的緯度來透視聯想技術變革的軌跡，特別關注本輪聯想集團轉型戰略中與技術變革相對應的風險、挑戰及其策略。
方向：缺乏對戰略方向的把握
在業內看來，品牌是聯想的強項，但技術積累相對品牌而言卻一直比較落後。儘管聯想歷史上的幾次大規模併購為其專利儲備做了大量的積累，但是卻沒能很好地將這些專利技術轉化成企業真正的“產品力”，長期以來，聯想在外界心目中，給人的印象是創新能力一直在退化。
在大眾認知裡，一個企業的基因往往決定了這個企業的發展方向，聯想是貿工技出身的背景，讓人們總是在對其技術創新能力的期待中感受到差距。而從聯想的發展軌跡上也不難看出，貿易總是優先於技術獲得資源上的支持。
有分析人士告訴《中國經營報》記者：“身處IT行業的聯想總是看不到下一次的技術發展方向，所以聯想的歷次轉型和收購都是在購買世界上被替代的產品。當IBM放棄終端要做服務器的時候它購買了終端，當IBM放棄服務器要做DATA（數據）的時候它買了服務器，當摩托羅拉被GOOGLE打得頭破血流的時候，它收購了摩托羅拉，所以它的收購基本上都處於技術被淘汰的節點上，這或許就是基因上的一個問題。”
不僅如此，聯想一方面購買被別人淘汰的技術，另一方面卻賣掉了代表未來技術方向上的產業，比如2001年聯想宣佈與AOL合資，組建門戶網站“FM365”，成為聯想嘗試互聯網業務的開端。但是，聯想的互聯網業務進展並不順利，2002年收縮後，最終卻退出了這一業務。此外，歷史上的聯想還曾一度賣掉了手機業務。
對於聯想來說，難以擺脫掉的“基因”問題一直如影隨形，甚至一度影響著公司轉型中的每一步關鍵決策。
2016年，聯想與高通達成新專利許可時高通曾經對聯想有這樣的評價：“作為老牌IT企業和拓展國際市場的先行者，聯想早早悄然行動，增強自己的專利地位和合作。在收購摩托羅拉後，聯想集團從谷歌手中獲得了2000多項專利，並獲得了谷歌2.1萬項專利的交叉授權。2014年3月，聯想以1億美元收購專利組織UnwiredPlanet持有的21項專利，並同時獲得2500項專利的交叉授權。2014年4月，聯想收購了NEC在全球多個國家申請的超過3800項專利組合。 ”
資深知識產權專家黃賢濤曾告訴記者：“專利積累是企業進行市場競爭的武器和彈藥，它將直接決定企業3-5年之後的競爭地位。”然而，直到今天，耗費巨資購買的專利積累並沒能為聯想帶來可爆發的“產品力”。
“這意味著被收購的專利根本不是面向未來的技術發展方向，更多地可能只是起到一些專利防禦的作用。”分析人士告訴記者。
研發：缺乏技術前瞻性
顯然，看不清未來的技術發展方向，缺少對技術發展的前瞻性和判斷力，正成為聯想跨越式發展的最大短板。而眾多公開的案例和數據則顯示，聯想並非不肯在研發和技術積累上進行投入，相反聯想在研發上的投入甚至超出了外界的認知。
2017年，聯想的研發投入是80億元。如果放到A股市場，排名第十。而排在它前面的，幾乎是清一色中字頭。如果按研發佔收入比重看，聯想在這前十家公司中排第四，按市值比重看，聯想排第二。
如果把聯想與華為作對比的話，2017年，華為的淨利潤是474億元，而聯想淨利潤只有8.22億元，差了57倍。但在研發投入上，華為的研發投入是896億元，聯想則是80億元。統計歷年的數據不難發現，華為的研發費用淨利潤佔比一般在1-2之間，聯想在4-10之間。即便是在虧損高達44億元的2015年，聯想在研發上依然保持了96億元的高投入。
“過去5年來，聯想每年平均投入在研發的費用是86億元。”聯想集團相關負責人告訴記者。
然而，即便如此，由於缺少突破性的技術應用，在外界看來，聯想最大的基因仍然是以銷售和硬件為主的公司，而以銷售和硬件為主，則意味著在產業鏈上受制於人。
以聯想手機為例，雖然提出“諾曼底登陸”戰略，但聯想手機因為在系統的UI，交互的設計上，內核的技術，包括工業設計等方面缺少技術能力，所以被認為翻身的機會很小。
“在全新革命性的技術出來之前，我認為是很難的。”定位為手機上門維修服務的閃修俠創始人王源告訴記者。直到目前，佔到手機上門維修服務60%市場份額的閃修俠還沒有在後臺開啟對聯想手機的維修服務。“主要是聯想手機的市場份額太低。”王源表示。
的確，聯想手機從最有可能挑戰蘋果的地位一路下降到了佔比只有0.4%的國內市場份額。雖然近半年來奮起直追，連續4個月逆勢增長，增長速度達到70%以上；粉絲增長幅度高達661%。但仍然難以比肩當年同一陣營的小米。對於聯想手機來說，如果僅僅是現有技術元素的疊加組合，將很難實現市場地位的重新迴歸。
事實上，早在一年前，楊元慶就看到了問題的端倪，2017年，聯想在提出“All in戰略”決心領跑人工智能時，楊元慶稱：“三年之內，我們要投入12億美元，確保第三波戰略, 也就是由人工智能驅動的基礎設施+雲，設備+雲的第三波有足夠的後勁。如果不投入的話，我們的PC業務可以很賺錢，可以交出很漂亮的成績單，但這樣我們會失去未來。”
在這一戰略之下，聯想開始基於對物聯網、雲計算、邊緣計算、大數據、人工智能的趨勢建立三個方面的佈局。
首先就是智能物聯網。2018年5月聯想集團將手機和PC業務合併，成立智能設備業務集團（Intelligent Devices Group，簡稱“IDG”），目的是打通PC、智能手機和其他智能設備，形成完整開放的智能物聯平臺。
其次是智能基礎設施。一方面通過數據中心業務集團（DCG）來推動計算力的發展，另一方面擴展支持雲計算的基礎架構，做超大規模計算的技術以及發展了超融合的技術，應對互聯網發展的新變化。
再次，聯想開始大力孵化智能垂直行業的解決方案，包括智能製造、智能零售、智能教育、智能醫療，在商業化上的這四個方向成為聯想接下來專注的重點。
對此，有分析人士告訴記者：“雲計算的轉型，是聯想十年甚至近二十年來還算成功跟上時代步伐的一次轉型，在資本市場也獲得了不錯的表現，但總的來說，這家公司還是看不出有什麼技術前瞻性和IP方向，伴隨技術發展的細分，聯想能否在細分技術市場的關鍵領域發力仍然有待觀察。”
這意味著，能否擺脫過往的“基因”烙印，能否建立基於未來的技術能力，將成為聯想轉型戰略的核心和關鍵。
挑戰：缺少具有轉化能力的專利佈局
即便準確把握了技術的發展方向，但從技術佈局到演變為企業的可持續競爭力仍然有一段相當長的距離。
事實上，在聯想集團的發展史，大大小小的轉型一直都在進行之中，這包括了橫向的多元化轉型，比如由電腦到手機到智能音箱等智能設備的拓展，也包括了縱向的國際化轉型。如今，聯想要從一個硬件公司進化到軟件服務公司，也許是一個重大的改變，但缺少面向未來的專利佈局及轉化能力卻正成為它下一步發展的掣肘。
原太平洋證券研究院副院長，北京銀杉科創投資管理中心合夥人張偉明就告訴記者：“對於聯想來說，戰略佈局清晰之後，其接下來面臨的最大問題就是如何將其技術創新的能力打造成企業的核心競爭力。同時，即便是在技術創新方面，聯想看到了未來技術創新的大方向，但在具體細節上的鎖定、技術創新的實現，以及由具體技術到產品力的實現仍然是關鍵。”
目前，聯想在本輪智能化轉型中提出了三大王牌，即數據、計算力和算法。但反觀聯想集團當前的收入結構，PC收入仍然佔據70%，數據中心雖有潛力，但佔比相對較低，只有9%左右。這意味著，聯想距離轉型成功仍然有很大的差距。
資深知識產權專家黃賢濤就表示：“專利技術是企業進行市場化進攻的炮彈和武器，而要讓炮彈和武器真正發揮作用，企業需要提早三到五年進行準備。”
來看一下聯想近年在大數據、雲計算和人工智能方面的技術儲備和專利佈局：超凡知識產權高級檢索分析師鄭磊在專門為《中國經營報》記者進行的數據檢索中發現，在人工智能領域，聯想申請發明專利共計627件，持有的發明專利共計182件。在雲計算領域，聯想申請發明專利共計223件，持有發明專利共計49件。在大數據領域，聯想申請發明專利共計261件，持有發明專利共計87件。
“如果單純從這些數據可能看不出什麼內容，但如果對比華為和阿里巴巴在這三大領域的專利佈局，可能就會有很多維度上的解讀。”鄭磊告訴記者。從檢索結果來看，在雲計算領域，從2011到2015年，聯想申請和持有的專利數量都在阿里巴巴之上，但從 2015年之後，聯想申請和持有的專利數量開始低於阿里巴巴，顯示了阿里在雲計算領域的發力。
事實上，對聯想來說，2015幾乎是一個節點，在2015年之後，聯想在上述三大領域申請和持有的專利數量被阿里巴巴全線超越。而華為的發力則更早，人工智能領域在2002年，雲計算在2009年，大數據在2005年，專利佈局基本上在行業領跑。
當然，在專利檢索的結果上還有兩個細節值得關注。一是聯想在三大領域發明專利的申請數量上雖然遠低於華為和阿里，但近年來三家企業最終獲得持有的發明專利數量卻相差不多。二是在人工智能領域，從2011年到2015年之間，聯想雖然申請的專利數量不及華為，但是最終持有的專利數量卻在華為之上。
“這說明了兩個問題：一是三大領域在經過國內外巨頭十多年的專利佈局之後，技術創新的難度已經越來越大，突破越來越難。二是聯想的技術聚焦可能更專注，沒有考慮太多外延上的拓展，其發展的側重點與華為、阿里巴巴在某些技術領域全面佈局的野心有差異。”一位不願透露姓名的技術專家告訴記者。
顯然，這從一個側面展現了聯想進行技術創新的背景。而除此之外，受制於財報盈收上的考慮，聯想在技術創新的選擇上也突顯了其不得不照顧中短期目標的特點，在企業技術發展的長期戰略上仍然有待提升。
以聯想手機為例。聯想制定了“諾曼底”計劃以扭轉不利的市場佔比，先從出貨量最大的千元機入手，在緊扣用戶需求的同時，力爭提供最好的解決方案，並逐漸向中高端市場滲透，打造其影響力。體現在技術選擇上，也就勢必不會去做引領性技術，而是儘量選擇性價比最優的技術或產品來實現目標。
在對待智能手機的3D光方面，聯想手機負責人常程表示：“其實從3D光一出來，我們就花了很多的時間來準備。包括我相信華為還有其他所有的品牌都會花很多的時間來研究。如果把這個技術用到我們的產品上，一種方式是照搬上來，難度（代價）可能會比較高。另一種方式是我們從中看到了攝像機深度的信息，進而可以變通地在S5 Pro上做最重要的嘗試。”
據本報記者瞭解，3D光技術蘋果是直接拿來用的，而聯想只是想變通地引用一些體現攝像機深度的技術。
事實上，在人工智能領域，聯想手機同樣沿襲了這樣的做法。“AI場景檢測方面，我們會刻意挑選一些能達到效果的傳感器，未來在芯片上定製我們也要求增加一些額外的功能。”常程表示。
值得注意的是，在常程負責聯想手機業務以來，“產品力”被給予了特別的關注，如何把新技術與用戶需求做最好的結合成為聯想手機部門的一項重點工作。按照常程對聯想手機的規劃，聯想會不斷提供一些新的技術，來刺激不同價位段用戶的需求。
專利檢索顯示，在手機領域，聯想申請的發明專利共計2781件，持有的發明專利共計759件。而從2014年開始，小米在發明專利的申請和獲得數量上就已經全面超越了聯想手機。
這也從一個側面說明了專利技術之於企業市場競爭的重要性。公開數據顯示，聯想2014年29億美元收購摩托羅拉智能手機業務後，曾憑藉7.9%的市場份額短暫登頂中國手機市場份額第一的寶座，但到今年上半年，聯想手機國內的市場份額僅為0.4%。
很難想象，如果沒有“扭轉戰略”，聯想手機將會是怎樣的結果。最新信息顯示，聯想品牌重新迴歸了中國市場，並以“良心優品”的理念主打智能手機性價比市場，接連推出聯想Z5和Z5 Pro。與此相對應，聯想移動本財季中國區業務營業額同比大增85%，銷量同比上升280%，稅前利潤率為25%。
觀察：重回技術路線
對於任何一個組織來說，戰略轉型最難的是組織落地的過程，在這方面，架構的調整，業務流程的重塑以及資源投入的再分配都會影響戰略實施的效果。
楊元慶告訴《中國經營報》記者：“過去這4~5年的時間裡面還不僅僅是整合，我們從單一業務到多元化業務，所需要的管理操作系統不一樣。我們管理一個業務的時候，比如PC，所有的職能部門（財務、人力、資源、法務），只要懂PC就行。現在我們管理多元的業務，要讓所有的人既懂PC，又懂手機、服務器，這幾乎是不可能的，所以我們必須要重新搭建管理架構，哪些應該在業務裡面，哪些應該在公司總部，都是重新梳理和建設的過程。”
的確，從近兩年的財報數據來說，聯想在資源分配上的變化正暗示著聯想重回技術路線的決心。
追溯2017年8月聯想發佈一季度財報的時候，媒體普遍關注到了其研發費用下降，銷售費用提高的情況。其中，聯想在當期的銷售費用同比增加13%，至6.65億美元，佔營業收入比重為6.64%。當期的研發費用同比下降18%，至2.92億美元，佔營業收入比重僅為2.92%。
直到2018年5月，聯想發佈全年財報的時候，這一狀況並沒有得到改變，媒體曾經用“AI缺位的聯想依然走在老路上”的標題來形容其研發投入削減但銷售成本猛增的現狀。
公開的財報數據顯示：2016~2017財年，聯想的研發費用約為13.62億美元，銷售及分銷費用為26.81億美元。到2017~2018財年，聯想的研發費用下降為12.74億美元，銷售及分銷費用則增加到28.33億美元。這些數字背後，暗示了聯想以銷售為主要導向，通過銷售環節來拉動市場的戰略模式。
不過，最新發布的半年報出現了變化，聯想研發費用有微弱增加，但營銷費用出現了較大下降。與去年同期比較，廣告及宣傳費用減少1.2億美元，銷售及分銷費用從去年同期14.61億美元下降到今年的13.09億美元，但研發費用從6.02億美元增加到了6.22億美元。
對此，張偉明告訴記者：“這一次聯想業績表現突出，首先受益於全球PC市場的景氣復甦，但更重要的是在人工智能、智能製造與企業上雲、智能物聯的大潮下，公司抓住政策紅利，及時轉型升級，發揮了計算力和人工智能等方面的優勢，實現了業績的快速增長。”
在張偉明看來：“未來聯想需要進一步加大研發投入力度，並進一步提升品牌價值。未來聯想的廣闊市場除了消費領域，還包括工業互聯網領域，這也需要和更多專注於垂直領域工業軟件應用層級的中小企業進行合作，增強其在各行業的競爭優勢，仍然需要資產經營和資本併購雙輪驅動。”
楊元慶也表示：“未來IT的機會肯定在2B上。第一，2B的市場更大。第二，2B的盈利性更好。所以，這是我們更看好的一個方向，尤其是智能解決方案通過服務的方式進行實施，空間和潛力巨大，所以我們會很好的把我們所具有的要素資產充分的發揮出來，去推動智能IOT、智能基礎架構和智能垂直行業解決方案。”
當然，除了戰略資源分配方面的問題之外，聯想強調創新能力和技術底蘊還需要面對來自組織文化方面的挑戰，而這卻是潛在的影響深遠的內容。
有不願透露姓名的業內人士告訴記者：“在騰訊，技術大拿的收入可以比肩馬化騰，但在聯想，技術人員的收入與楊元慶相比，就相對遜色很多。”
“在聯想手機的發力上，我們看到了聯想在從渠道優勢向最終的用戶優勢的轉化，包括對用戶需求的解讀，就像常程所說的‘不是簡單問一下而是要問五個為什麼’，以此來給用戶提供最好的產品，但在打造技術優勢上，聯想是否會調整組織文化的重心仍然非常關鍵。”企業戰略諮詢專家於燕（化名）告訴記者。
在於燕看來：“聯想未來要聚焦高端用戶，技術底蘊將極大地關係到其護城河和競爭壁壘。否則，即便市場突圍策略獲得成功，也會曇花一現，很難保持其持久的競爭力。”
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