導語：泰康人壽陳東昇是中國市場經濟改革“92派”的領軍人物。1996年，他創辦了泰康人壽，“因時而生，因市而興，因勢而變”——這一策略貫穿了泰康的崛起週期。當下，泰康人壽已經成為了健康保險領域的巨頭，並多年蟬聯世界500強。
如今目光敏銳、善於抓住時機的陳東昇把主要精力轉向了大健康產業，藉助保險、醫養、資管三大板塊協同運作，打造了涵蓋了醫、養、康、寧全週期服務，他對行業的未來做出了預判，非常值得關注。
良醫財經出品，產業思想第04篇。
作者/ April
出品/ 良醫財經
01 創新要把先進經驗本土化
我是學經濟學出身的，我的專業手段就是把經濟學的專業知識作為雷達或者探照燈，來掃描中國當下的經濟市場現狀，看有沒有什麼地方還是盲點。
1990年，我作為首席團員隨中國青年代表團赴日訪問，當看到高樓大廈上的“日本生命”，我就問經濟學家魏加寧："生命’是什麼意思？”他說是“人壽保險”。當時東京最高的摩天大樓都是保險公司的大樓。
我想，原來保險公司可以做成一個企業巨擘。當時，在日本、歐美等國家，人壽保險公司的保費收入是國民經濟中長期性資金的重要來源，我買了很多關於保險的書來看。有一本書對我啟發很大，書名好像叫《誰控制日本？》，答案是人壽保險公司。
我覺得這是個好生意。到了1992年，我決定創辦一家人壽保險公司，而中國人民銀行的審批最初卻沒有通過——他們認為，我的優勢是財產保險，不懂人壽保險。
在後來的將近四年時間裡，有許多人排隊辦信託公司，辦證券公司，辦商業銀行，除了我，沒有第二個人去申請保險牌照。就這樣，我一直堅持到1996年，拿到了牌照。你看，理想和現實之間是一道萬里長城，你就是要有耐心，要堅持。
當然，因時而生的法則永遠都存在。創業的時候一定要選一個剛萌芽、未來高成長的行業。成功的企業一定是在市場崛起的時候最早進入的，不管你們創業者現在做任何生意和任何產業，一定要抓取歷史機遇。
當然，泰康並不僅僅是因為找到了市場空白。我成功的核心基因，一個是專業化，一個是市場化，兩句加起來就是規範化。
大事業做概念，小事業靠人氣。保險事業是大的事業，戰略性全局的把握、市場和未來的判斷尤為重要。大家都知道未來的市場會規範，有的是在眼前還不規範時啟用一切手段佔領市場，而泰康人壽則是打好基礎，樹立品牌，而不是去搶市場。這是方向的不同。在缺乏經驗的情況下，我提出了創新就是率先模仿，找最好的葫蘆畫瓢，向國際領先的保險公司看齊學習。
泰康的總部大樓，電梯裡掛的不是廣告，而是一個歡迎欄，這是我在瑞士再保險公司學到的，他們在電梯裡掛的都是通知，我把它改良了一下。市場經濟在西方走了上百年，他們的公司是有生命邏輯的。
我們也學過比爾·蓋茨賣Window XP時的暴風式銷售方法，在全國20個城市掀起了針對“愛家之約”的旋風式銷售，泰康大概用了六七年時間，就使品牌形象在市場上崛起了。
總的來說，我注重提倡向世界上一流的跨國企業學習。泰康人壽參照了20多家保險公司的樣本，它是在博採眾長的基礎上興起的，營銷是學自臺灣的保險公司，精算、風控和信息技術是歐洲人教的，投資是高盛給的。
可以說，我知道世界上所有主要人壽保險公司的排名、利潤和規模，哪一家的競爭優勢是什麼，他們的發家史是什麼。我是做研究出身的，自己的商業成功就是研究成果的最好實踐。1996年-1999年，身為一個保險公司董事長，我真的是“不恥下問”，自己到那兒都是一個保險業小兵。我在日本生命呆過一個星期，在新加坡大東方人壽保險呆了一個星期，在美國呆了三個月，大都會人壽、紐約人壽和西北人壽都去拜訪學習過，還在歐洲的保險公司呆過八天。我最崇拜的實際上是中國臺灣的國泰人壽，其創始人蔡萬春與蔡萬霖兄弟的發家史對我很有激勵作用。而當全部看完之後，再結合中國內地的實際情況，我們的定位就自然出來了。
企業剛開始學習國際上的同類先進經驗，可能有一個教條照搬的過程，在教條照搬中，本土主義會產生很強的抗體，排除根本不符合中國國情的方式或方法，同時逐步產生出稀有的、在本土上有很強紮根能力的經驗和方式。把別人的東西拿到自己的土壤中生長，這個過程中就中國化了。越本土化越有競爭能力，這是一個從零開始、從無到有、從小到大、由弱變強的過程。
這就是本土化創新的力量。為什麼外資保險在中國沒有做大？很多人說中國的監管不公平，其實不是這樣。總結下來，外國的保險公司來自成熟市場，他們根本不知道中國這個有著13億人口的新興市場具有什麼特色，又應該用什麼打法來對待這個新興市場。他們就是風控和按部就班。
而我們懂得如何把保險行業在這個新興市場本土化。我們牢牢地抓住中產人群崛起，抓住了中產家庭這樣一個核心，抓住家庭的概念，有了“一張保單保全家”的經營理念和做法。對於中國人來說，保險就是安排人們未來健康、幸福、美滿的新生活。泰康人壽把全國的服務中心都改叫新生活廣場，這就是我們在弘揚、在宣揚一種新的生活方式。
02 大健康帶來新的跑馬圈時代
今天的世界競爭創新，應該說日新月異。泰康這幾年也發生了深刻的變化。從一個傳統的壽險公司，發展到一個多元化的壽險集團，到今天形成保險、資管、醫養三大板塊的“四位一體”的創新性保險金融服務集團。我們的戰略非常清晰，把五個手指捏成一個拳頭，這個拳頭就是大健康，就是要建設大健康的產業生態體系。
再過10年、20年，我們完完全全進入一個長壽時代。人類進入長壽時代，那麼一定會進入一個大健康時代。工業時代解決的是衣食住行，後工業化時代解決的是娛教醫養。人們會開始注重生活品質和醫養保障。今天衣食住行處在一個飽和的時代，這些產業都受到了很大挑戰。但是娛教醫養才剛剛開始，當人們的衣食住行滿足後，人們追求的一定是安全、健康、長壽，以大健康為核心的醫養產業，一定是一個朝陽的產業。但當下社會對此的認識和準備還不足，這將是一個跑馬圈地的時代。
於是我們從養老啟動了大健康產業。我覺得中國傳統的老年人都是為了年輕的一代犧牲自己，這很崇高。但是我們的老年是邋遢的，是不被尊重的，是不流光溢彩的。所以我們一定要改變老年人對生命的態度。改變了對生命的態度，他們生活方式就會發生徹底的變化，從而有尊嚴地活著，優雅從容老去。
於是，我們做了養老社區，剛開始我們也是摸索著前進。最初泰康在望京做了一個鐘點工式的養老院，一個社區養老院，提供入戶老人護理服務。為什麼失敗呢？是我們經驗不足，還有望京是一個年輕人居多的社區，老人不多。
碰到挫折，我的老路子就是去看人家成熟市場是怎麼弄的。我們去過日本、美國。美國的養老社區多為大型社區，成規模，有品質。特別是美國費城的萬柳養老社區讓我印象深刻，這個社區有大型的體育運動中心、大型文化中心、歌劇院和齊全的醫療康復設備等，既有別墅，也有單間公寓。
社區有一萬人的規模，老年人有自己的董事會，是一個活脫脫的開放式社區養老大學。我看到95歲的老人還在天天跑步，還有100歲的高齡老太，帶著船形小帽，穿得豔麗，談吐也風趣。我跟她握手，她比一般的70歲健康老人握得還有力。老人那種飽滿的精神狀態和高漲的生活熱情，讓我和一起考察的董事會成員都為之震撼。
回來之後，為了要讓更多的人能夠負擔起高品質的養老，我們開始籌劃三件事：一個是提高效率、降低成本；二是鼓勵年輕人購買養老產品，讓他未來有更多的錢養老；三是我們未來想探索的“時間銀行”，通過老年人之間的互相服務，讓老年人為自己未來的養老積分。
“時間銀行”的概念就是，一個60歲的老人，在社區裡幫助80歲的老人，社區會給予相應的積分，等到他80歲的時候，又可以用積分來換得新的60歲老人的服務，同步建立一種交流和人際關係的回饋。
現在，在我們的養老社區，你可以欣賞到平均年齡76歲的老年芭蕾舞團的演出，能看到90多歲的老太太在泳池裡仰泳，能看到老人們煥發出新的生命熱情，去實現年輕時的夢想。
實際上做養老社區是一個很長期、很慢的過程，大約週期是30年，其中前10年是不賺錢的。像我們拿地蓋養老社區用了5年，泰康之家·燕園這個養老社區在2015年入住，如果入住率要達到70%~90%可能又要三年。
所以人壽保險跟養老的結合不能僅僅看成是一個商業地產。養老社區不是圈地運動，不是暴利，不是炒地皮，所以其他行業要想進這個行業的話，一定要拍拍腦袋、一定要清醒，想好再進來。
03 價值觀和治理結構決定企業未來
泰康保險是一個大事業，靠一個人的能力和智慧肯定不夠，靠一個班子的能力和智慧也不夠，它要靠一大批優秀的專業人才，還要靠現代化的經營理念、管理理念及很強的企業文化。確實，對我而言，經營泰康人壽是完全置身於一個管理創新的領域。做泰康人壽最大的感受就是在打造一個巨大的系統工程。
第一，在這個系統工程中，價值觀最重要，價值觀決定一切，戰略決定一切。
以1992年為限，如果我提前五年下海，人家一定說東昇肯定犯錯被開除了；假如我提前三年下海，一定說東昇混得不好沒本事；到1992年下海的時候就是英雄，那時誰下海、誰能做得好企業，誰就光榮，整個社會形成了新的共識，對人的評價價值體系已經不一樣了。
企業也是一樣的。泰康價值觀的形成不是杜撰起來的，什麼是企業文化？23年了，相互之間的性格稟賦都很熟悉，我們這些人慢慢形成了共同的價值觀，慢慢形成共同的職業操守和道德標準，不是抽象存在的。
企業唯一可以競爭的就是它的企業文化，就相當於一個人的氣質、一個人的修養往往是許多內在的東西決定的，學不來搶不走。而技術是可以學走的，也是可以拿來的。文化是看不見、摸不著的東西，它是一大群人不斷創造和累積的過程。
第二治理結構就是一個企業能夠走多遠的基因。 很多企業走不遠就是因為股東問題和股權結構問題，泰康人壽是股份制、市場化的混合所有制的企業，但我們的治理結構和股權結構是非常優秀的。18年來從來沒有發生股東不和的故事，所有高管和員工也都是信心滿滿，因為他們知道陳老闆做事的風格，他不會偷股東的一分錢，也不會不誠信。
除了股權結構，企業要永續經營下去還需要完善的治理機制，保證老闆離任了，這個企業還能經營下去，依然可以成為永續經營的百年老字號的企業。這樣的企業才更值錢。如果一個企業做得很成功，但調查發現老闆所起的作用佔很大部分，它的股票就不會很值錢。如果一個企業，老闆的作用佔到90%，那我認為這個企業不會是永續經營的。
我今天在泰康就做三件事，第一個是戰略，執行力的本質是團隊對戰略的理解，因此要天天講，月月講，年年講，講到耳朵生繭還要講。第二個是人才，第三就是風險控制。企業把風險作為一種文化，要從董事長的腦子裡面血管流到所有員工的腦子裡，這非常重要。風險控制我們理解就是搞不搞貪汙腐敗，其實錯誤了，風險應該是什麼概念？一個老總走了他帶走了10個人，影響了這個公司的業務就是風險。 就應該兩個人制約他，他走了就應該有一班人上。不要一理解風險就是貪汙腐敗，那是最簡單不過的事。
第三是關於人才的管理，我希望以自身的影響告訴員工什麼是最好的管理。我覺得企業家就像政治家一樣，應親民、勤政。我是把我的員工，尤其是一線的業務人員當作公司的衣食父母，每個老闆都會講以人為本，但真正做到這一點還需要許多藝術，泰康也需要不斷地調整。
企業要想留住人才，一定要給他們一個成功人士的構想。員工在一段時間內會關注薪水，但如果對這個工作環境失去了興趣，他會立即離開的。員工在滿足了衣食住行的基本需要後，成功的感覺對他們就顯得尤為重要。
第四是要妥善應對擴張中出現的種種問題。田溯寧有一個關於“快速成長陷阱”的演講對我影響很大，他認為，資金問題是企業快速成長帶來的第一個問題，然後才是人才和管理問題，其後是風險警示和風險控制問題。做金融更是這樣，因為金融企業只要上規模，肯定面臨著資金問題。
泰康是怎麼解決這個問題的呢？2000年，我賣掉了24.9%的股份，引進了資本，那時候我們的保費還不到40億元。資本方給我設定的目標是，內涵價值每年增長不得低於30%，於是這就有點兒對賭的性質：每股6元錢，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未來三年都達到增長目標才會兌現。
通過這次融資，泰康總共獲得了十多億元，資本便一下子充足起來了，之後迅速地擴張機構，保費便迅速增長起來，最後也達到了投資方預設的目標，剩下的1.7元全部拿到了手。其中，我大概拿出5億元在全國鋪設了6000家網點，泰康也因為租房和經營成本擴大虧損了兩年，第一年虧了600萬，第二年虧了4.5億，但回過頭來看，這個成本非常低。這也是我自認為泰康最成功的秘訣：低成本、迅速地鋪設網絡
在泰康高速發展過程中，我總結的經驗就是6個字：高速、穩健、創新。也就是說，既要保高速成長，也要保穩健經營，還要保持創新，要實現三者之間的平衡。
沒有一成不變的產業，也沒有一成不變的公司。對我來說，做企業就像是一個學者在寫文章，結構、開篇、結尾，不受任何誘惑，不做沒想好的事情。自己年輕的時候，恨不得一天做十件事，第二天就成功。後來一年只做一件事，再後來三年做一件事，到現在，我說一輩子只做一件事。我的理想就是（泰康）成為中國人生活的一部分，10個人中就有1個是我的客戶。做到這點就算得上是偉大的公司。
多年以來高速成長的經濟和我們高速成長的國家都帶來了一樣東西——浮躁。每個人都覺得自己是最偉大的英雄，每個人都覺得自己很厲害。其實我的定位很清楚，我經常給我的員工講，“偉大的時代、偉大的機遇、偉大的命運，時代好、命運好、機會好”，所以一定不要把自己凌駕於這個時代之上，你一定要很清楚自己在哪兒。
而創業是三年決定生死，五年打下基礎，八年站穩腳跟，十年小有品牌，二十年參天大樹。一項事業，如果能堅持三年，所有的檻都會邁過去，很多人做一件事情不成功，都是前三年沒扛過去。根本原因是你對你做的事情理解不夠，看人家做就跟著去做，一看情勢不好就跑了，其實就是這麼回事。
高中一年級，我讀了《馬克思傳》，書中有一句話，在科學的道路上，沒有平坦的小路可走，只有那些在崎嶇道路上攀登不畏勞苦的人，才有希望達到光輝的頂點。這 至今仍是我的座右銘，“實業報國”是我下海創業的初心和人生的理想，我們不是為追逐財富而來，而是為追逐成功，追逐對社會的貢獻而來，這才叫企業家。
未來，泰康要成為一家受人尊敬的企業。
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