王江河/文(首發於“零售人物評論”）
2019年4月，當聯想集團董事長兼CEO楊元慶被問到“合格的領導者需要哪些特質”時，回答說，“至少包括遠大的目標、出色的學習能力、堅韌不拔的性格。”隨後，他對“堅韌”作了這樣的解釋：不要撞了一下南牆就回頭，若目標可行，要看這牆是否真的堅不可摧，持續用力可能就會穿過去或翻過去。
而在以前的一場關於“夢想與堅持”的演講中，楊元慶曾提到《基督山伯爵》帶給他的影響：“書裡那股子勁頭我一直都揣著：要敢於立志，要執著追求，甚至不撞南牆不回頭。”
曾經“不撞南牆不回頭”到現在要試試牆能不能“翻過去”，楊元慶的變化從中得到展現：當年左右不顧、不懂妥協的執行者已經在時代浪潮中成為了深諳變通之道的領導者。
成績
楊元慶雙鬢已有斑白，55歲的他已將30年的歲月付予聯想。時間讓楊元慶邁入中年，同時也讓聯想公司蒙上一種年代感，人們提起聯想還會想到柳傳志在九十年代創造的商業神話，甚至在2011年，用戶對聯想品牌的畫像也是一位“中年大叔”的形象。
不過在楊元慶看來，35歲的聯想，已經是人到中年，但是，從心態來看，聯想又心若少年。
4月18日，聯想2019/2020財年全球誓師大會（Kick Off）在北京站召開，楊元慶在會上發表了“聯想涅槃已重生再攀智能變革新高峰”的主題演講。他在會上激情澎湃地向員工們擘畫了一副前景光明的未來藍圖，似乎是試圖用當下的成績掃去聯想人心裡的陰翳，這種陰翳來自過去四年的艱難。
5月23日，聯想公佈了2018/19財年第四財季（截至2019年3月31日）和全年業績。財報顯示，聯想第四財季營業額達790億人民幣，同比增長達10.1%，連續第七個季度實現同比增長。
亮眼的成績讓楊元慶豪言“現在是聯想的最好時刻”，而他曾經說過的“只要熬過了幾年陣痛，必將收穫一個更強大的聯想”似乎也在此刻得到了驗證。
逆襲上揚的股價、四場漂亮的勝仗、盈收首次突破500億美元，這樣的成績無疑使聯想收割了一波注意力，但除了這些數據，楊元慶的改變同樣讓人不能忽視。
近幾年，關於“楊元慶是否是合格的CEO”的問題經常被人拎出來，而輿論也幾乎一直對楊充滿質疑，可實際上，楊元慶在淬鍊中早已改變。
變化
如果你熟悉早期的楊元慶，那麼你肯定會被財年誓師大會上侃侃而談的楊元慶所驚到。正如採訪過他的記者所言，早期的楊元慶“並不是一個善於表達的人，他容易陷入緊張當中”。他在公開場合講話總是顯得不夠自信，因而帶著難改的口頭語：“我覺得……我覺得……”，或者“這個……這個……”。
但在最近幾年，他“努力地年輕自己”，開微博、練長跑、當時尚先生、言談更加幽默，甚至還在2016年的聯想內部春晚中上臺表演節目。有人說，他已經變成了另外一個人，“像位商業領袖”。
楊元慶在有意地去做與自身內斂性格不符的事情，而關於動機，他曾在央視採訪中坦陳：“我不是一個喜歡去露臉，喜歡去溝通的……但是我是一個喜歡挑戰自我的人，當然更重要的事情就是為了公司，為了聯想，我覺得這是我的一個大的責任，我的一個大的事。如果公司需要我們做什麼，市場需要我們做什麼，用戶需要我們做什麼，我們還是得要豁出去。”
如果說以上改變是楊元慶為了對外樹立一種年輕化的形象，那麼他在人際關係方面的建設則是為了減少更多的阻力。
所謂的人際關係建設，說白了就是楊元慶懂得了妥協，而這份改變源自很早之前柳傳志寫給他的一封信。
1994年時任聯想集團董事長柳傳志將年輕的楊元慶分派到微機事業部，當老一代要把積壓在倉庫裡的幾千臺電腦移交給繼任者的時候，矛盾爆發。楊元慶對售出庫存電腦完全失去信心，認為這是前一輩的“爛賬”而堅決不肯接收，公司老一輩則極度憤怒，繼而將不滿發洩給柳傳志。《聯想風雲》的作者凌志軍曾在書中寫到，在柳傳志的所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。他在頑強地改變那些自己能夠改變的東西時，也有足夠的胸懷去包容那些他不能改變的東西。
夾在中間的柳傳志為了解決衝突，同時也為了讓楊元慶學會妥協，便把楊叫到辦公室訓罵了一頓，隨後又在楊的辦公室裡留下一封長信解釋自己的用意。
年輕的楊元慶剛性十足，堅持公平正義，沒有一點彈性，柳傳志的一封信讓他明白在某些情況下，妥協和富有彈性更加重要。之後的2004年，楊元慶曾說：“如果當初只有我這種年輕氣盛的辦法，沒有柳總的妥協，聯想就沒有今天了。”
楊元慶學會妥協對於聯想後來的全球化也是必須的。當聯想僱用外國領導層後，面對許多因文化差異而產生的衝突，楊元慶為了維護大局就必須有所妥協。除了柳傳志的影響，歲月的歷練也使楊元慶更加懂得隱忍，例如他說面對一些惡意的言論，自己現在一般選擇無視。2000年聯想分拆時，他與郭為二人在很小的利益面前都要斤斤計較，誰也不肯讓步，而在三年前的亞布力企業家論壇上，二人卻能上演一出兄弟情深的擁抱。
除了待人處事的變化，楊元慶在企業管理上也有所改變：他開始從只務實變為務實務虛相結合。
這些年，楊元慶身上最多的質疑大概便是“他是否具備領導者的前瞻性或戰略能力”，在此基礎上，很多人認為楊元慶使聯想錯失了互聯網、移動互聯網、社交、電商等機遇。
確實，楊元慶在早些年給人的印象一直是執行者的角色，他認定一件事會做到底，並且追求勝利。至於沒有把握的事情，他則不說，不做。1999年，許多創業者瞄準互聯網，丁磊、張朝陽等成為新千禧來臨之際的紅人，楊元慶意識到未來可能是“後PC時代”，但是他“沒辦法保證對Internet的認識比別人高明，也不可能保證不掉隊”，所以遲遲未有大動作。
實際上，楊元慶還是睿智的。他在1999年曾發表過一篇名為《信息產業的第三次變革》的演講，體現了他對PC業發展規律的超前判斷，其中描寫的垂直一體、水平分工、裂變效應、後PC時代的場景與互聯網機遇正與當下的發展相吻合。只不過謹慎、穩重的性格讓楊元慶很難去冒未知的風險，所以務實是他必然的選擇。
不過，從2000年接任柳傳志開始，楊元慶開始展示自己的戰略思想。例如，2000年，楊元慶提出“3年規劃”；2001年，他提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”（2007年8月，聯想發佈“新農村戰略”； 2010年11月，聯想集團以“移動互聯”、“一體臺式機”和“雲計算”三大主題產品和技術亮相第十二屆中國國際高新技術成果交易會。2016年“三波戰略”制定後，聯想的商業模式日益清晰，而在去年的誓師大會上，聯想立下了清晰易記的 “1,2,3,4,5”目標，即“1個聯想、2大轉型、3波戰略、4場戰役、5個小目標”。在今年，楊元慶則進一步提出了“3S戰略”：智能物聯網設備、智能基礎架構、行業智能化。
應該注意到的是，伴隨這些變化的發生，是楊元慶領導力的增強，無論輿論如何嘲諷，楊元慶帶領聯想攀登的高峰都屹立著。當聯想成為全球最大的PC供應商、中國全球化最深的企業，也就在另一個角度展示著楊元慶的能力。
不變
楊元慶的變通是否意味著他什麼都變了呢？答案是恰恰相反。筆者認為楊元慶的變化其實是保證某些不變，其中包括楊元慶本人對工作的認真嚴肅、聯想文化的傳承以及全球化的決心。
楊元慶是個對工作一絲不苟的人，他剛到聯想時的工作是銷售，雖對工作內容不甚滿意，但他仍舊投入極大的精力給聯想帶來巨大的銷量，甚至被譽為“銷售天才”。而在進入微機部之後，楊元慶仍舊會因為工作上的完美主義而不願做讓步。二十多年後，他在接受央視採訪時，對待工作人員也仍舊特別嚴肅。
聯想文化特別強調了四點：第一，要關注長期；第二，要注重大局；第三，要以公司為重；第四，要主動承擔。作為聯想CEO，楊元慶的大部分做法都出於對企業文化的維護，例如
他曾說的，只要公司有需要他就去做；又如他如今從長遠而計的三波戰略和3S戰略；甚至前幾天引發輿論關注的聯想“不會做芯片和操作系統”的言論，也都是對聯想文化的遵循。
早在“柳倪之爭”的時期，聯想就曾面臨做不做芯片的難題。芯片”本是集成電路的俗稱，只具有純粹技術和經濟的含義，但是“中國芯”偶然地與“中國心”諧音，於是立即就被賦予強烈的民族情感。當時的柳傳志出於公司利益的考量放棄做芯片，這一做法在當時受到很多指責，甚至時至今日也會被拿出來嘲諷。
而當下聯想或者說其他科技企業的處境正如之前的“柳倪之爭”，聯想作為國際化的企業，為了自己的生存，必須按照國際規則辦事，遵守所在國的法律。這也符合中國政府對企業的要求。不過，聯想不得不面對一種源自民粹主義的扭曲認知，因為中國民眾習慣於用一種狹隘的，民族的、道德化的標準去看待企業行為，把商業行為泛道德化。這和當年柳傳志面臨的指責如出一轍，不過這同時也印證著聯想道路方向的一致。
這些年，聯想出現過幾次難關，聯想教父級人物柳傳志也曾在危難關頭出馬穩住了這餿大船的方向。雖然外界大多用楊元慶無能來解釋聯想的失敗，但柳傳志仍舊堅持力挺楊元慶，即使這樣的信任多次倍受質疑。
然而若認真來看楊元慶的變化，我們也許會得出不同的結論，聯想今日的成長正依繫於楊元慶多年的帶領，楊元慶已經是聯想的符號，與其說楊元慶藉助聯想成勢，毋寧說二者是互相成就。正如楊元慶面對質疑時所說的，聯想無法成為BAT，但BAT也無法成為聯想。
楊元慶在演講中提到，聯想已經涅槃重生，那麼他也不是做無用功的西西弗斯，而是帶領聯想人不斷攀登高峰的登山者。未來一定還會有一面面牆攔住步伐，但至少曾經撞了南牆才回頭的人已經學會“翻牆”，除了嘲笑，我們不妨以觀望的姿態看他會用什麼方式翻過這面牆，看看有了聯想，世界會怎樣？
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